项目经理任命后，即可启动项目团队的建设工作，高效的团队是保证项目成功的关键，因此，作为一个优秀的项目经理，了解团队的发展阶段和管理要求也自然成为重中之重。
根据《现代项目管理》中的内容，一个项目团队，从开始到终止，是一个不断成长和变化的过程，这个发展过程可以描述为五个阶段：组建阶段、磨合阶段、正规阶段、成效阶段和解散阶段。
1、组建阶段
组建阶段，是所有团队成员刚刚聚集在一起的阶段，在这个阶段里，大家开始互相认识，成员既兴奋又焦虑，部分成员还会有一种主人翁感，他们必须在承担风险前相互熟悉。因此，在这个阶段中，必须采用一些方式、方式，来让所有成员清楚：
1）团队的目标及必需的相关信息；
2）自己将在团队中担任什么样的角色；
3）自己可以从团队中获得什么；
4）团队的举止行为要求。
上述内容均属于定位问题，当解决了定位问题后，团队成员就不会感到茫然而不知所措，从而有助于其他各种关系的建立。
2、磨合阶段
团队发展的第二阶段是磨合阶段。这时，团队已经初步形成，队员们已经明确了自身的定位，接下来，就要根据项目的工作以及各自的角色定位，开始分配到任务。在实际工作中，这个阶段通常都是冲突最大的阶段，冲突来源可能将包括：
1）成员间由于立场、观念、方法、行为等方面的差异引发的人际冲突；
2)现实与当初的期望发生较大偏离带来的冲突；
3)分工方式、分配方式引发的冲突；
4)对项目实施过程中必要技术的应用不熟练造成的冲突；
5)信息通道还未完全顺畅带来的冲突；
总之，对每一个项目经理而言，磨合阶段要加强警惕，一旦该阶段不能顺利度过，必然会给后期团队工作带来极大的隐患。
3、正规阶段
经受了磨合期的考验，团队成员之间、团队与项目经理之间的关系已确立好了，绝大部分个人矛盾也已得到解决。团队已顺利进入了“正规阶段”。
在正规阶段中，控制及决策权将开始从项目经理逐步移交给项目团队，团队的核心凝聚力开始形成，而随着成员之间开始相互信任，可以实现大量地交流信息、观点和感情，合作意识增强，团队成员互相交换看法，并能够自由地、建设性地表达他们的情绪及评论意见。
应该说，从磨合到正规，都是项目团队逐步统一思想、统一认识、规范行为方式的前后两个阶段。
4、成效阶段
在正规阶段之后，团队应该已经确立了行为规范和工作方式。项目团队能够积极工作，并乐于实现项目目标。
这一阶段的工作绩效很高，团队有集体感和荣誉感，信心十足。项目团队能开放、坦诚、及时地进行沟通。在这一阶段，团队根据实际需要，以团队、个人或临时小组的方式进行工作，团队相互依赖度高。
5、解散阶段
对于完成某项任务，实现了项目目标的团队而言，随着项目的结束，团队准备解散。这时，团队成员开始骚动不安，成员们考虑自身今后的发展，并开始做离开的准备。
在解散阶段，团队仿佛回到了组建阶段，必须改变工作方式才能完成最后各种具体任务。
知道了团队不同发展阶段的管理要求，那么，项目经理应该怎么处理呢？
组建阶段——指导型领导风格
在本阶段中，项目经理将发挥着重要作用，为了达成组建阶段的工作要求，项目经理必须采用强有力的管理措施，以“指导”和“要求”、“说明”为主，而在本阶段中，就以民主的方式展开讨论，将会导致团队成员更加不清晰项目的状态，从而带来管理上的混乱。就像案例中展示的一样。
磨合阶段——影响型领导风格
在磨合阶段，项目经理必须在团队中树立威信，这样才便排除冲突，但是同时，项目经理也要清楚，全面压制的风格有可能会激化冲突，适得其反。因此，在本阶段中，项目经理应主动积极的协调各类冲突，在无法协调时使用项目经理权利解决冲突。
正规阶段——参与型领导风格
在正规阶段，如团队已经顺利实现了管理模式的规范化，项目经理就可以以“参与者”的角色，进入到项目团队的工作中，尽量建设“要求”、“指导”，给更多的支持工作行为，来鼓励团队建立一个创造性的工作模式。
成效阶段——授权性领导风格
在成效阶段，项目团队的管理模式已经固化、清晰，并得到了所有成员的认可，因此，在本阶段中，项目经理应允许个人和小组以自己的方式开展工作，对这样一个成熟的团队已相当满意和放心，并授予团队队员充分的权力，以鼓励队员发挥自己的主动性、积极性和创造性。
解散阶段——指导型领导风格
同组建阶段一样，该阶段中，项目经理应强化管理上的“指导”和“要求”，过于民主，反而会给团队带来混乱。
