一个失败的项目，可以找出很多原因，但有一点一定会真实的存在，那就是团队成员对目标的认知不一致，然后行动上产生了差异，最终导致了项目的失败。本文从足球的团队运动角度出发，阐述团队认知一致性，对团队成功的重要作用，希望能对从事项目管理的工作者有帮助。
讲团队，离不开当今世界上最受欢迎的团队竞技项目——足球，作为一个坚持看国足比赛的人，就从国足说起：
首先，我觉得里皮带给中国队最大改变就是：团队成员认知有了变化。我简单分析里皮带的三场比赛：
第一场，对卡塔尔，0:0，其实那场球从场面来看，踢得很不错，就是运气差了点；
第二场，对韩国队，1:0，坦白说，踢得不如卡塔尔的场面好看，但运气不错，我们赢了；
第三场，对伊朗队，0:1，这一场，实力上确实有差距，但场面上，我们敢攻，也能守，是真实水平的体现，只是运气不在我们这一边；
那纵观这三场比赛，其实最明显的一点就是：中国队整体的队形保持得挺不错，且无论在落后还是领先的情况下，心态都比较好。
那么，这个变化和所谓的团队认知有什么关系了，其实太有关系了，你想啊，11个人里面，我们通常分成前场、中场、后场三条线。当团队对本场球的目标认知不一致的时候，前锋想攻，后卫想守，中场一会随前锋攻，一会又疲于防守，三条线经常脱节，那不输球才怪了。
所以，思想认知上是不是统一，从整场的阵型，队员们相互之间的跑位，接应就能明显地感觉到。
而回顾我们以往看到的国家队比赛，领先了，不知道该怎么踢了，落后了也不知道该怎么踢了，大家的想法和目标不一致，所以经常性输球也是在所难免的。
所以说，现阶段，里皮带给国足最大的变化就是：让大家在场上踢球时，目标认知一致了；这个一致了，其实在亚洲范围，中国队水平其实看起来就像上了一个层次。说完足球了，我们来正式说说项目管理。
项目目标的认知管理
目标管理的核心不在于目标的定义，而在于团队认知的一致。
我们知道，在项目管理里面，目标是第一要素，在目标的定义上，我们通常要遵循SMART原则：
S=Specific——-具体的
M=Measurable——–可衡量的
A=Attainable——–可实现的
R=Relevant——–有相关性的
T=Time-bound———有时间限制
为什么需要按照SMART原则来定义目标了，因为这样的目标，才好理解和认知，然后才能产生好的执行力；据统计，90%以上的执行力不行，其实都在于目标的定义问题上。
在这里，我要说的是，目标定义清晰，明确，只是手段，让团队成员理解到位，认知一致，才是关键点所在。
一篇针对创业者的文章中说到的，CEO的核心任务，就是把创业目标从一个开放式的问题，变成一个闭环问题，而这里所谓的闭环问题，其实就是一个简单可行的目标。
我深以为这确确实实是真相，是很多创业CEO们知道却不肯承认的真相。
所以，我想说，在你做项目目标管理时，除开定义好目标外，把重心放在团队对目标的一致认知上，才是做好目标管理的核心要义。
其实反过来，当你的关注点落在结果的“目标认知一致”这个点上时，它一定会倒逼着你把目标定义得清晰、具体和可执行。
说完项目目标的认知管理，我们再来看软件的需求管理。
软件的需求管理
需求管理的本质，仍然是需求认知的一致性管理。
一个软件项目里面，最重要的就是需求管理，一个失败的软件项目里面，需求永远是脱离不了干系的；
需求管理，其实就两点：
确定需求范围—–这一点在外包项目中尤为重要；
管理需求变更—–这一点常常发生，经常带来致命的影响；
说起来就两点，可做起来真的很难，几乎所有发生需求扯皮的地方，不是在需求范围上，大家意见不一致，就是在需求是否属于变更上，双方存在歧义。
所以，你看，所谓的需求管理，其实还是一个需求范围和变更的一致性认知问题，把认知统一了，自然就不扯皮了。
我们再回顾一下软件开发项目的变化历程：
以前传统的软件项目开发里面，我们会出具详细的需求规格说明书，可是需求规格说明书，只有比较专业的人员能看懂，你想让客户也理解你梳理的规格说明书，然后脑补出相应的产品界面，那除非他就是产品经理。
今天，需求规格说明书，逐步演变成了PRD文档，更注重从用户的角度来描述需求。
以前，基于UML，我们会有各种用例图、类图、业务流程图等。
今天，我们还是会绘制各种业务流程图、交互逻辑、功能框架等，但更多的，我们增加了原型的输出。
特别是原型的输出，把原来大家基于文字的揣摩理解，表象化为对图形界面的理解，这一下大大的提升了各方对需求认知的一致性水平。
所以，你会看到，软件项目中中间输出物的变化过程，本质上就是一个不断提升需求认知一致性的过程。
说这么多其实看似很浅显的道理，其实还是想让各位项目管理者明白：项目管理过程，关注到结果才最重要，而着眼于认知一致性的管理，就是一种有效的结果管理的方法。否则，我们往往能看到这么一种情况：过程好像都是对的，该有的流程和环节都有了，可结果就是错的。
