C公司目前处于产品型向项目型转变的时期。作为市场部的项目经理，姜华最近在负责管理一个受高层领导重视的银行项目。
此项目为另一项目的二期，合同金额固定，若实际项目开支低于固定金额，则按照实际开支结算；若高于预定的固定金额，将按照该固定金额结算作为最终合同额。项目的交付方式为产品+定制开发（固定人月数）。
在项目实施的过程中，由于甲方人员发生变动（客户高层领导及对接的项目经理均发生了改变），这个项目的最初的诉求和想法也出现了变更。目前，客户的新的项目负责人以“完成项目目标为目的”作为理由，提出了远超出原始约定工作量的需求（其中加入了基于其他因素的考虑）。
更让姜华头疼的是，C公司的销售人员也不愿配合与客户的沟通，这导致项目实施团队的工作量及成本大大增加。
可同时，这又是一个时效性很强的项目，客户提出的工期非常紧张，但团队成员又不固定，承担研发、设计、质量、实施等工作的团队成员都是从其他项目团队中临时借调来的。这些团队成员的想法更倾向于对行政上的职能领导负责，而对项目经理姜华提出的要求和工作安排却往往表现得更加消极。
当前，项目经理姜华面临的最大问题是：如何协调好个人、公司和客户的利益?如何解决团队成员更倾向于对职能领导负责，而导致的工作安排不畅呢?
在这个具体情境中，项目经理姜华遇到的一个头疼问题就是团队成员不听话，他们“更倾向于对行政上的职能领导负责，而非该项目的项目经理”!这一问题的根本原因，就在于部门利益与项目利益之间发生了冲突。
对于团队成员来说，自己的直接领导是其所在部门的职能负责人，比如部门经理。这些部门经理有权根据团队成员在工作中的表现决定他们的经济收益和长远发展。
而项目经理虽然在名义上也是领导，但是这些人往往并没有更高的行政职务，甚至只是一些经验丰富、能力突出的普通员工。他们有限的权力只局限在项目工作范围之内，对团队成员个人利益的影响远小于那些部门领导。
完成同样的工作，在部门经理那里可能会成为员工日后加薪晋级的依据，而在项目经理这里，也许只是一个未来项目中再次被选入团队的理由。由此看来，团队成员当然更乐于听从和完成自己部门领导安排的工作。
1、抓好考核和激励
找到了这个深层次原因，项目经理就应该从症结入手，有意识地提高自己对团队成员的影响能力，主动地把团队成员“拉”到自己身边。实践中比较常见和有效的手段就是考核！通常情况下，人们都是“考核导向型”的——考核什么，就会重视什么。
项目经理应该在项目启动之初，就有意识地主动争取到项目实施期间自己对团队成员的考核权限。上面项目情境一开始就提到，这是一个受到高层领导重视的项目。这种项目往往意义特殊，责任重大，项目经理在承担更沉重的压力的同时，也有机会获得更多的关注与支持。
为了提高团队成员在项目工作中的积极性和主动性，他们在项目工作中的具体业绩表现应该被体现在个人的考核成绩中。项目工作中的表现在考核成绩中所占的比例越高，团队成员投入到该项目工作中的精力就会越多，积极性和主动性也会明显提高。合理运用考核杠杆，可以有效改善项目经理对自己团队成员的管理效果。
当然，如果项目经理有机会为团队成员争取到尽可能有吸引力的物质激励，比如项目专项奖金、团队绩效奖金等，也不失为一种有效的权力手段，用这些看得见的物质激励提高团队成员参与项目活动的热情。
不过，受制于组织结构、流程制度，甚至法律法规的约束，现实中，更多的项目经理在财务、现金的使用、分配方面往往权力有限。在这种情况下，各种有效的团队建设活动、对团队成员适时的赞扬等软技巧就成了项目经理更可依赖的工具。
总之，只要项目经理充分抓住了考核和激励这两样“法宝”，两手抓，两手都要硬，团队成员不听话的问题就能得到有效的解决。
2、采用严格、规范的工作流程
这个项目情境中提到的另一个问题是“如何协调好个人、公司和客户的利益”。从情境的描述中我们可以看到，该公司与客户签订的合同条款还是比较苛刻的：合同金额固定，若实际项目开支低于固定金额，则按照实际开支结算；若高于预定的固定金额，将按照该固定金额结算作为最终合同额。
从这样一个甲方旱涝保收、乙方风险自理的合同中，我们能感觉到这家公司所在的行业一定竞争激烈，甲方相对更加强势。在这样的大环境下，留给项目经理的协调空间往往不会太大，项目工作通常都会按客户的意志而推进、实施。
情境中让项目经理头疼的问题是，在合同已经签订、合同额很难增加的情况下，客户关键相关方（客户的高层领导及项目负责人）发生改变，进而导致最初合同中的需求大大增加，这给项目的实施带来了重大风险。
上面说了，在竞争激烈、甲方强势的背景下，项目经理很难对客户的需求说“不”，如何在满足客户需求的同时，也能兼顾到自己、团队及自己所在组织的利益呢？
首先，作为项目经理，能做的、该做的，一定要做好，如严格、规范的工作流程。客户有权提出变更要求，项目经理即使很难拒绝，也要做到有理有力，如应该以认真、负责的态度对待变更，要让变更的内容书面化、规范化，即使客户不愿填写类似“变更记录单”的文档，项目经理也应该主动替客户完成填写，并请对方签字确认。
有些项目经理见到客户的第一反应就是心虚、胆怯，对客户提出的任何要求都唯唯诺诺、百依百顺，希望借此赢得对方的满意和好感。
殊不知，无原则的承诺实际上是对客户最大的不负责——客户提需求的时候，项目经理一味迎合，客户也许能获得一时的心理满足，但等到实施时，项目经理无法兑现承诺了，让对方产生了被欺骗的感觉，后果会更严重。
3、充分发挥各方作用
当项目经理确实无力应对客户的种种需求时，应该充分发挥市场部门、客户经理，甚至高层领导的作用。市场工作的特点决定了他们与客户，特别是与客户高层有着比项目经理更密切的关系，一些问题的沟通也会更顺畅、更有效。
该情境开头提到，该公司处于从“产品型”向“项目型”转变的阶段。这里所谓的“项目型”，最大的特点就是需要多部门协作，共同配合，相互支持，以实现共同的项目目标。
不过具体情境中也专门提到，“公司的销售人员也不愿配合与客户的沟通”，并导致“项目实施团队的工作量及成本大大增加”。看看，自己人也不肯出手相帮！
遇到这种情况，项目经理先别主观地认为自己碰到了“小人”“坏人”，或者急着找领导“告状”，而是应该从相关方管理的角度认真思考一下：为什么他们不愿意配合呢？是他们的利益并不因此而获得满足吗？是他们的利益因此而受到了损害吗？还是仅仅因为他们自以为自己的利益会因此而受到损害吗？
项目经理多从利益牵引的角度探究，发现相关部门态度消极的深层次原因，才能采取更准确、有效的措施，让对方的态度得以改观。举个例子说，如果能将该项目最终验收的责任纳入公司销售人员的业绩考核，不用项目经理主动，他们自己就会积极参与到项目活动的推动工作中来。
结合上面具体的项目情境，这毕竟是一个转型中的公司，在项目活动中，各部门之间缺乏配合，共同的项目利益概念不清晰等问题在所难免。还是回到项目情境的一开始，这是一个受到高层领导重视的项目。项目经理应该充分用好高层领导这个资源，毕竟大家都是为了公司的共同利益，没有根本上的冲突，通过高层领导协调，更有助于征得市场部门的理解和配合，甚至是高层领导的亲自支持。
总之，在项目启动之初，项目经理获得合理的授权，在执行过程中，善于激励和管理团队，并充分用好领导及相关部门的资源，是解决项目难题、最终实现目标的重要手段。
1、项目经理充分抓住了考核和激励这两样“法宝”，团队成员不听话、不服管的问题就能得到有效的解决。
2、在竞争激烈、甲方强势的背景下，项目经理更应该规范地执行工作，而不是一味迎合。
3、在面对客户问题的时候，项目经理要从相关方参与的角度，积极发挥市场部门、客户经理、高层领导的作用。
