6年前，刘强刚刚毕业不久，当时还没有成家，父母身体也很健康，正是无牵无挂的时候。正好H公司***项目招聘工程师，刘强凭借出色的外语和过硬的产品技术被录用了。经过2个多月的集中培训，他被派到了H公司的北非片区。
一晃6年过去了，刘强从产品工程师变成了项目经理，经验和能力都得到了很大提升，收入也有了明显增加。
虽然事业发展顺利，但总是在离家万里的地方“飘着”也不是个事儿。刘强有了回国的打算。他把自己这个想法告诉了当初和他一起入职、目前在H公司国内某分公司工作的同伴。真是太巧了，对方告诉他，他们那里正好有一个项目经理的空缺！
赶得早不如赶得巧，刘强一边通过自己的同伴将简历发给了国内分公司人力资源部，一边向自己的领导提出了调回国内的请求。因为符合公司的人员回流政策，没多久，他的调动手续就办好了。
对于新的项目经理的岗位，刘强信心满满。自己在***这些年也没少做大项目，能力和经验绝对没问题！可是很快，回国的喜悦就被新工作带来的困扰冲刷得一干二净！
以前做国外项目，公司都是全权授权项目经理与客户沟通项目的相关事宜，除非涉及甲乙双方战略层面的问题，需要两边的高层直接接触以外，项目经理基本上能够做到以负责人的身份面对客户提出的所有正常需求。
同样是项目经理，正在实施的国内项目中，刘强发现自己不得不面对一个很尴尬的问题。这个国内客户的不少项目需求部门，居然就项目中的各种事宜直接联系到自己所在分公司的高层领导！
更要命的是，高层领导出于市场因素的考虑，总是在第一时间就答应了客户的要求！这样做的直接结果就是，他作为项目经理的权威没有了，那些客户经常会绕过他直接与高层接洽，这让刘强感觉自己的工作越来越被动。
遇到这种客户绕过项目经理直接与高层沟通的问题，项目经理应该怎么做呢?
职场上有不少所谓潜规则，通常情况下，大家都会心知肚明地遵守。这里要认真地做个澄清：潜规则并不一定都是坏的！那些在实践中被大家默认、接受，并成为约定俗成的行为准则，很多都有利于组织秩序的稳定和工作过程的规范，尽管它们通常都没有被写在企业的员工手册里。其中，避免越级沟通绝对算是比较经典的一条！
稍有工作经验或社会阅历的人都知道，正常情况下问题要逐级反馈。以职能型组织结构为例，科员需要反馈问题应该先找科长，科长再去找处长。反过来也是如此，处长有什么事要交代，一定先告诉科长，科长再通知科员。
不论自下而上还是自上而下，如果不遵守这个规矩，直接捅上天或一竿子插到底，最难受的就是被夹在中间的那个角色。
上面项目情境中就出现了违反潜规则的情况。客户绕过项目经理，直接与项目经理的领导沟通问题、需求，这显然给项目经理造成了极大的压力。出现这种“低级错误”的原因不外以下几种。
第一种情况，客户不信任项目经理。如果在项目工作中，客户不论与项目经理沟通什么事，得到的答复都是“您稍等，我请示一下领导”，这样的项目经理显然难以得到客户的信任。
在对方看来，项目经理就是个负责干活的“传声筒”！特别是遇到一些比较紧急、重要的事情需要沟通的时候，对于客户而言，有等你请示领导的空儿，我不如直接找你领导了！
第二种情况，客户“惧怕”项目经理。这里的“惧怕”往往源自项目经理不变通、不好说话、“认死理儿”。在一些客户眼中，有些项目经理在工作中太死板，不管什么事都要走流程、按规范，简直是“拿着鸡毛当令箭”！遇到着急的事，等你走完流程都已经耽误了，我还是直接找你领导吧！
第三种情况，客户想体现自己的优越感。确实有这种客户，特别是在那种竞争激励的行业，一旦当了甲方，基本上就会被一帮乙方全天候围着团团转，除了生理需要，基本上不需要“亲自”做什么了！在他们看来，乙方的项目经理不过是一帮“臣服”的仆人，你们领导都要给我三分面子，让你干什么就得干什么！
第四种情况，情商偏低，脑子里没有潜规则的概念。俗话说，林子大了，什么鸟都有！如果碰上那种人情世故淡薄、做事不考虑他人感受的客户，也会出现有事绕过项目经理直接找领导的情况发生。
找到了病症，接下来就可以对症下药了。
应对第一种情况，最好的解决办法就是给项目经理充分且必要的授权。项目经理是项目目标达成的第一责任人，在客户面前，也是企业形象的直接体现。
领导将项目工作交给了项目经理，除了相关的责任以外，还需要足够的授权，包括组建团队的权力、使用特定资源的权力、考核与奖惩团队成员的权力、一定额度内支出某些特定费用的权力、项目工作范围内必要的决策权力等。
当然，究竟需要什么权力，包括权力的大小，最好由承担任务的项目经理根据具体的项目工作需要自己提出，高层领导在审批后给予授权。在项目管理知识体系中，项目章程就起到了任命项目经理、给项目经理授权的作用。
有了适当的权力，项目经理在与客户沟通的过程中就能更加自主地审时度势，积极主动地做出有效回应。能直接、高效地从项目经理那里获得自己想要的结果，客户也就不会再去向项目经理的领导寻求答复了。
应对第二种情况，项目经理要主动从自身的调整做起。不是说坚持原则错了，没有规矩，不成方圆，只有在原则的约束下完成工作，项目达成目标的概率才能够得到提升。但是项目经理要意识到，所谓的原则不是只针对自己，在项目工作中，每个相关方都要理解和接受原则。
为了让正确的原则和规范得到顺利执行，项目经理必须做好客户的沟通工作。要让客户了解自己项目中的相关流程、制度，最好的办法就是与客户一起制定流程、制度，如信息沟通计划、问题反馈流程、变更评审制度等。让所有重要的相关方清楚地知道，所有的规范都是为项目服务、为客户服务的。
当然，如果遇到了一些突发、紧急的情况，应该有必要的“绿色通道”流程，做到特事特办，最大程度上满足工作的需要。在赢得客户理解的情况下，直接的沟通流畅了，那种越级找领导的现象就能得到显著缓解。
对于第三种情况，不要说项目经理，恐怕连高层领导自己也会感觉比较被动！面对强势的客户，作为乙方更多时候恐怕确实只能遵从。这种情况下，项目经理不妨主动和高层领导做好沟通，说明自己的困扰。
其实，这种“越级上访”的方式对高层领导来说也是件头疼的事！既然客户强势，不如自己提前做好准备，如谁唱红脸、谁唱白脸事先分好工。如果客户直接找到高层领导提出某些要求，不论结果如何，一定要尽快让项目经理知道，以便及时应对。
修改一下网上的段子：对于项目经理来说，没有什么问题不是资源能解决的；如果有，那就再补充些资源！高层领导给出的答复，一定也是基于某种目的或需要，让项目经理及时做好准备，并提供必要的支持，才能让领导给客户的答复真正落地。
其实，经验丰富的项目经理都有体会，那些“飞扬跋扈”的甲方大多数都是那种职位并不太高、权力也相对有限的所谓“接口人”，而那些真正位高权重的客户，往往并不会过多关注项目的细节问题。
所以，项目经理遇到了难缠的甲方，不妨可以借力打力，请市场人员和领导从更高的层面上与客户接洽，说明信息传递的规范流程和项目经理的职责权限，让对方管好自己的手下。必要的时候，这种稍显“激进”的手段也能发挥不错的效果。
对于第四种情况，如果真的碰到那种情商偏低的别扭人，项目经理一定要提前和自己的高层领导打好招呼，千万不要轻易答应他们提出的任何问题！应该明确告知对方按流程办事，有问题去找项目经理。
和这种人打交道，项目经理一定要做好“自我保护”工作，包括严格执行规范，工作中尽量留下文字记录。否则，很可能自己被投诉了，都不知道为什么！
在项目中，客户有需求是很正常的，正常的需求要通过正常的途径反馈，给项目经理提供一个正常的工作氛围，才能得到最积极、有效的回应。当然，坚持项目工作中那些有益的潜规则也很重要。
1、给项目经理充分且必要的授权，有利于减少客户绕过项目经理直接和高层领导表达需求的情况。
2、项目经理应该主动与客户沟通，最好共同制定并遵守项目中的沟通流程。
3、如果遇到了强势客户，项目经理应该和高层领导相互配合，及时做好应对准备，必要时可以通过“高层路线”约束客户行为。
4、一旦碰到低情商的客户，项目经理除了提前与高层领导打好招呼，严格按流程执行，还要留意做好类似保留证据等“自保”工作。
