古人云：“得人心者得天下。”因此，带人先带心，基本成了管理者带团队的一个必备法则，他们认为只有这样，员工才会追随你，才能留住优秀人才。殊不知，这里面有一个误区，一旦踏入，后果将不堪设想。
江湖谣传“带人要带心”，有过几次担当主管经验后，我深知过去眼睛长到头顶的态度如不改变，很难与团队共事。所以我没把心思放在管理工作上，反倒花了很多时间在人上面。为确保团队运作和谐，我花了很多时间跟每一个人沟通，并且倾听他们的想法，试着讨好每一个人。
起先，感觉好像起了效用，大家愿意沟通，会议桌上一片和谐，每个人相安无事，随口就能向我分享问题与麻烦，团队协作默契感觉上好像很到位。深不知这么做，已为自己埋下一颗定时炸弹，成为团队垃圾桶的同时，我也变成他们情绪寄生虫的宿主，直到在某个时间点、某个案件，终于引爆了。
随着团队成员跟我谈论越多工作上的事情，我肩上重担日趋越增，他们以为我能为他们喉舌或解决问题，因此我得到的不是太多解决工作的实质内容，而是一些对于工作、同事、公司、老板的各种看法。
某日会议，我要求专案经理将进度时程表开起来，请所有人讨论每项工作该如何对应。专案经理才一打开，一波人就鼓噪不安。
设计率先发难：“为什么我的时间点是被这么安排？你有找我讨论过吗？”
专案经理赶紧回复：“请我先做，我就先排了。”
设计：“你知道我手上正在做的事情有多少？你以为排一排就没事了吗？”
设计讲得很直又不客气。专案经理这下被惹毛：“我也是照主管的要求把工作时程排出，这会议不就是要大家对焦讨论吗？有必要态度不佳吗？”设计听完专案经理一席话后更火大。
程式设计师跟着加入战局：“你设计在那边说什么？把时间定了，我接续做前端程式开发才能有个概念。”
设计师一把火烧得更猛烈：“除非专案经理帮我解决其他部门的需求，不然我时间有限，很难在这会议上给你们答案。”
专案经理非常无奈，转头看着我，我则跳出来打圆场：“大家先熄熄火，是我要求专案经理先排好，没跟大家先沟通是不希望干扰各位已经在做的工作，才想借这会议来找出交集。”
我不说还好，一说大家开始你一言我一语。
设计：“开这会没效率，专案经理自己做不好，其他人怎么配合？”
专案经理：“你要是比较行就自己来做啊？何苦一直抱怨？”
程式设计师：“没效率的会议我不想参加。我走了，有结论后再来跟我说。”他头也不回的甩开门离开，然后是设计，最后只剩下我跟专案经理两个人呆坐在会议室里。
专案经理：“其实我已经找过他们好几次，但他们总以没空为理由，或质疑我对他们正在做的事不了解。最后我只好先把时程表做完，没想到他们反应如此之大。”我听了后点点头，理解专案经理的状况，想主动替他解决问题。
我私下找设计闲聊，设计说：“会议上的反应不是针对你，但专案经理总在状况外，又喜欢讲一堆废话，我当然要在会议上表态啊！”
我听了后，安抚设计那股闷气，再向程式设计师道歉，他说：“我是觉得设计摆明不想做而已，哪来如此多废话，专案经理也什么都不懂，到底该做到哪里也不清楚。”
含我不过才四人的小组会议，已闹得不可开交。我在会议后去关心每个人，试图缓解各方情绪，可却没料想到，这么做只是让他们将自己不合理的作为，更是放大且合理化。
专案经理跑来找我：“这位设计太难相处，我不大想跟她讲话，你能代为去做吗？”我听了后，试着说服专案经理应该想办法解决，但他情绪上来，说什么也不愿意。
我回去找设计：“有没有我能帮你的地方？毕竟专案还是要走下去，大家互相合作嘛！”
设计回我：“我为什么要跟门外汉互相合作，我又不是来替他打工的！”
每个人都在情绪上头，这事当下无解，可造成这整件事情的成因，全出在我身上。过去，我习惯用情感与他们交流，导致他们习惯用情绪来对话，而非用理智来解决问题。
因此，当遇到状况时，他们第一时间反应不会先对事，反倒针对人，情绪一倾泄出来，彷佛水库泄洪般一发不可收拾，大家从对安排时程一事的不谅解，转而矛头集体指向我，对我为何雇用专案经理以及要求他所做之事产生许多质疑。我瞬间成为大家炮火攻击的对象，毫无招架之力。
隔没多久，专案经理找上门：“我无法与这群人共事，我要离职，这边不是个可以做事的地方。”
再来是设计：“我想换部门，其他部门互动单纯一些，不用被你们干扰。”
程式设计师：“我可能没多久会去另外一间公司，这阵子我帮你做些简单的案子，就现况来看，也无法做什么大事。”
一瞬间，我的世界天昏地暗。我不断的找每个人谈，试图安抚他们不满的情绪，但在过去我让他们太习惯用情绪来处理事情，养成他们碰到事情就只想到自己，用脾气来面对工作障碍，以为我能永远当那个垃圾桶，直到我没有利用价值为止。
后来，此事传到执行长耳朵，他把我叫过去，我们在会议室里谈了很久。
执行长开口就说：“你想当个好主管我知道，但你有没有想过，公司存续的目的是什么？”
我不加思索地回答：“当然是令公司能运作下去，并且赚钱有利润，让大家持续有事情做下去。”
执行长又问：“既然你知道公司存续目的，那你觉得在公司运作过程中，最重要的事情是什么？”
我很快又回答：“员工，让每个人可以在自己的工作岗位上发挥所长。”
执行长苦笑得回我：“错，不是这样。”我露出极为怀疑不解的表情，他接着说：“重点是每个人可以做好他被赋予的任务。”
我不是很了解，问了执行长：“这跟我说的有什么不一样？”
执行长：“你没当过兵，但应该看过战争电影吧？”我点点头。他说：“不管每个小兵有多少情绪或想法，上了战场唯一目的就是打倒敌人，不能有丝毫犹豫，不是你死就是我活，这是个很简单的概念吧？”我再次点点头。
他又说：“我跟你讨论个假想情境，你思考看看。要是有个士兵上战场前，还要跟他的长官说心里有多害怕，很担心会死在战场上，你作何感想？”
我回执行长：“当然就是安抚他，要他别太过烦恼。”
执行长嗓音拉高有点不悦的回：“错，你要做的就是请他离开你的视线，然后要他好好专注去锻炼，不是听他的情绪宣泄！你以为一个人可以承担多少人的情绪，你知道每个情绪都会成为包袱与累赘吗？”
我回说：“可是带人要带心…身为主管不是要了解每个同事的状况吗？”
执行长又大声回我：“你还是没搞清楚状况！带人带心是来自于他们能从工作中获得成就有所累积，得到成果后，从中感受到工作带来的好处，进而愿意安心把自己放在现有位置上！而非仅靠你口头、形式上的说法！这不会对他们带来任何的帮助！”
我似乎有点理解执行长想表达的意思，我又问：“不过，不是有一些说法是要解决问题前先解决情绪吗？”
执行长反问：“你能控制得了一个人的情绪吗？你真以为几个小时对谈有帮助吗？”
我低着头，很沮丧没有回答。
执行长再说：“我知道你想当个好主管，但真正好的主管，要分得清楚工作与交友这两件事情。你只想要跟他们交朋友，打好关系，不想得罪任何一位同事，希望他们可以尊重你是一位主管，我说的没错吧？”
一件又一件事情被执行长说中，我哑口无言。
执行长又说：“这世界上没有所谓好主管、烂主管，只有能达成或不能达成任务的主管。公司要运作，当然需要每个员工都投入工作。但人一多，闲言闲语也多，越想帮忙他们化解情绪困扰，只是间接强化他们想要宣泄情绪的状态。当下，你以为他们的问题被解决，可是你真有解决工作上的问题吗？你有改善他们的工作方式吗？你有没有发现他们每次跟你谈的时间越来越长？你清不清楚他们将自己要肩负起的责任全丢到你身上？你还没认知清楚自己已成为他们逃避工作的最大借口吗？”
我想，执行长说的都对，我只不过是来公司交朋友罢了。
执行长叹了口气，还是好声好气对我说：“这就是管理，不是我们只懂得要求数字或目标，而是你要能够了解带人、管人，不是跟他们混在一起就好。你要能够准确在工作上，给他们方向、方法，甚至先做给他们看看，用你的经验与专业领导他们。领导更不是卖弄知识，是靠着手上每个工作任务，一个又一个去实现出来，让他们知道做这些事情的意义在哪。体现出你身为主管的价值，让他们愿意跟随你，成为你的最佳帮手。
而不是你挂着主管职，整天做情绪辅导，又不是在军队中当辅导长怕有人想不开。别搞不清楚状况，你的任务与使命很简单，不外乎就是令每一个人可以在自己的位置上完成该做的工作，至于他们未来的发展，也不是你一个人说了就算。”
最后，执行长再给我建言：“很多人以为带心是靠着交心的方法。真正带心得透过工作带出他们的耐心、信心、企图心。用完成工作之后产生的成就，锁住他们的信任心。你过去并没有真的带到他们的心，不过是听从他们的心，却忘记自己担任主管该有的领导力。”
他感性加了一句：“忘记你是主管，你不过只是公司众多要完成任务目标中的其中一个参与者。既然如此，每个人都是对等，你需要好好像过去一样完成任务，只不过以前靠自己，现在身边多了几位帮手，让帮手能够帮上忙，才是你这主管角色该有的表现。工作上想要讨好每一个人的下场，就是没人被你讨好。”
