工作中有朋友说他最多的时候要同时进行六七个项目，忙得焦头烂额，虽然六七个项目一个人担，听着很不靠谱，但是也提醒我们多个项目同时进行的情况其实并不少，那么如何进行多项目的进度管理呢？
多项目同时进行如何做好进度管理？多个项目同时进行会发生很多不确定性事件，而且工作强度较高时效率会明显下降，请问这个时候如何做好时间管理，确保项目的进度可以控制在一定范围内？
一、明确项目管理中的进度管理
项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。一般进度管理一共分三大步：
1、对进度做出客观真实的判断
其具体方法包括：
横道图比较法
S形成曲线比较法
香蕉形曲线比较法
前锋线比较法
列表比较法
滞后主要原因：
计划本身欠周密
管理工作发生失误
2、制定切实有效的调整策略
方法一：
改变某些后续工作之间的逻辑关系。
若进度偏差已影响计划工期；并且有关后续工作之间的逻辑关系允许改变，此时可变更关键线路，但延误时间已超出其总时差的相关工作之间的逻辑关系，从而达到缩短工期的目的。
方法二：
缩短某些后续工作的持续时间，即通过运用压缩持续时间的手段，加快后期工程进度。
3、监督执行过程，控制执行质量
二、从项目经理的角度分析进度管理问题
1、高效项目管理的几个要点：
①、明确且达成共识的项目目标。
确保项目的每项工作都是在为实现这个目标贡献。
②、精细化的任务分解。
要点是每个子任务时间不要超过一周，明确的子任务目标、时间点、交付物。
③、有时间保障且有能力执行的资源分配。
有些项目虽然分配了资源，但是不能保障资源的有效投入，这个是项目不能推进的非常重要的原因。
④、每日检查、每周检查项目进展和提交物。
如何高效开小组会的问题要在组员与领导间反复探讨。
⑤、根据检查情况调整任务目标、资源、进度，并修改计划。
这个很考验项目经理的水平。
2、配套硬件
①、规范化和流程化：
为每项工作制定规范
（第一次建立比较痛苦，但是一旦建立了有效的流程和规范，对将来复制成功的项目有很大的好处，能提高工作效率和降低资源能力的门槛）。
尤其要注意设计、测试和配置管理的配合，文档手册工作及早入手。
②、按照配置管理规范：
从硬件平台、配置管理上保证项目团队能有效协作，减少人工干预环节。
3、软件条件
①、有效沟通：
确保每个人听明白了自己的任务是什么。尤其是新进的人，往往怕丢面子在没听明白要求的情况下硬着头皮做。
②、能力培训：
对不能胜任的人提供辅导和培训。
不要把任务分配给没有能力完成的人，团队的成员如果拿到不能胜任的工作，容易磨洋工，也感受不到成就感，所以安排合适的任务给合适的人非常重要。
多项目管理很重要的是如何保证资源的有效投入，在项目团队中，一人跨多个项目的情况一定不要多，否则项目效率会低下。
多项目同时进行还要分清项目的主次，抓住每个项目目前阶段的要点和最大的风险，提前想清楚应对措施。
三、从项目成员角度分析
对于项目团队成员来讲，如果同时有多个项目并行，要学会管理自己的时间。
比如软件开发类的多项目并行，每个项目所处阶段可能不尽相同，有的在需求阶段，有的在设计阶段，有的已经提交了测试在修改BUG，有的在维护代码，总的来讲就是掌握自己的生物钟，规律工作时间，分配合适的工作。
1、掌握好自己一天的生物钟。
什么时间是最有创造性，什么时间最有效率，什么时候容易疲劳，然后把工作分配好。
2、把连片、效率高的时间留给处于设计阶段的项目。
因为设计阶段思路连贯性很重要，被打断之后再重新捡起来比较困难，要保证这段时间能够集中精力不被打扰。
3、每天固定的时间来修改BUG、维护代码。
修改BUG需要和测试交流，尽可能选择有些疲劳容易被打断的时间来做这事，比如下午4点之后下班之前。
4、下班前10-30分钟通常是会议时间。
5、不要相信你的记忆力。
把做完的工作一个一个记下来，如果可能，记下来你当时的考虑。
比如同时有两个设计工作在做，经常需要切换思路，很容易出错，写下来每个要点，在切换到另一个工作时快速浏览下之前都做了什么。这个对琐碎和跳跃性的工作很管用，比如代码维护。
6、思考不同的项目有没有共性。如果有共性，提炼出可复用的部分，独立成可复用模块。
7、工作分优先级。
按重要且紧急的、紧急的、重要的、排排序，如何排序根据任务情况自己考虑定，
总之，80%的时间应该做重要的事情，20%的时间来做其他或者紧急的事，别本末倒置了。
最后，项目进度的控制，判断事情的重要与否还要看对项目整体的贡献，而非对个人自身是否重要，
所以又回到开头的那句：确保项目的每项工作都是在为实现这个目标贡献。
