PMP第六版最新最全基础知识框架回顾
纸上得来终觉浅，但这套理论所构建的管理思维还是有许多需要不断反思领悟的地方，正所谓——事事皆为项目，人人要懂管理。考完PMP认证几个月回过头来再梳理一下所学与所得，也希望能有所总结有所进步，分三个模块回顾一下具体知识结构——定义、内容、实操：
定义：
项目是为创造某项独特产品、服务或成果所做的临时性工作。具体的理解这句话，可以分成两块主要的方面：
第一：项目是一种目的性的工作。
工作一定存在于组织当中，为组织带来“收益”，而“收益”，则可以分为有形收益和无形收益，而理解有形收益和无形收益，我们就必须了解项目在组织中的位置，再往上去，必须将组织的战略和目标与公司的愿景结合。
第二：临时性意味着有明确的开始和结束时间。
开发是项目的重要组成部分，而产品则是项目的重要输出。所以我们在项目中从宏观到微观去理解时间概念的时候，可以以生命周期作为模型，从产品、项目到开发这三个层面去理解。产品生命周期：概念-交付-成长-成熟-衰退（投入期-成长期-成熟期-衰退期）。
记得看《乔布斯传》的时候，里面有乔布斯的一个观点：任何当下精美的电子产品最终都会被淘汰成为垃圾。没有一成不变的产品，也没有一成不变的审美，没有一成不变的技术，我们在创造一个产品的时候，就必须承认产品的生命周期，并努力将其嵌入到当下的审美体系和技术前沿。
内容：
5大过程组：
启动，计划，执行，监控，收尾
10大知识领域：
整合，范围，进度，成本，质量，资源，沟通，风险，采购，相关方
49个子过程：
实操：
明确项目环境
遵循质量政策
管理项目资源
合理处理冲突
正确进行沟通
实施风险管理
实施采购管理
实施相关方管理
质量是一个企业的生命线，影响着企业的信誉，做好质量，基本的，就是遵循组织在实施质量管理体系时必须遵守的基本原则，即质量政策（Quality Policy）。在进行质量管理时，有的人要仔细检测缺陷，有的却把缺陷杀死在萌芽之中，所以总结出了质量管理的五个级别：客户发现缺陷，自己检测出缺陷，改进流程不让出错，把质量提前到规划和设计，让不能出错，全员质量文化。在实际操作中，不害怕出质量问题，出了问题就要对其负责，进行修正或改进，在这个过程中会形成两个问题，一个是质量成本，要分清一致成本，不一致成本。另一个是是责任归属，提倡全员参与，领导负责。
人力资源管理在与团队成员打交道的时候，首先应该明确自己具备哪些权力，如：职位权力，参考权力，专家权力，奖励权力，惩罚权力。要在四大理论：马斯洛的需求层次理论、麦克格雷戈的X-Y理论、赫兹伯格的双因素理论、塔克曼阶梯理论的指导下开展人事工作。最终实现成功领导的标准：以身作则，共启远景，挑战现状，使众人行，激励人心。
沟通=达到目的+对方愉悦.计算沟通渠道：潜在沟通渠道计算N(N-1)/2。要掌握沟通方法：
交互式沟通:会议、电话会议、视频会议等。(达成共识时需要交互式沟通)
推式沟通：把信息推给“特定的”受众。比如:写信、报告、发电子邮件、传真、留言等。
拉式沟通：把信息放在知识库、公告等地方。适用于信息量大、观众多的情况。
风险的三个因素，即：风险事件，风险发生的概率，风险发生后造成的影响——今天下午八点可能会停电，停电的概率是85%，如果停电，会造成服务器宕机，影响业务操作。在生活和工作中，真正的风险来自于你不知道自己正在做什么。因此，明白自己正在做什么，并且有效的识别、分析并应对风险，是我们需要认真了解、总结的一门知识。
识别已知和未知风险：已知风险:已经识别并分析过的风险，可以采取风险规划应对措施；已知但无法主动管理，则分配应急储备。未知风险:无法进行主动管理–分配管理储备。
分析风险：实施定性风险分析：主要:评估单给风险的概率、影响、其他特征，列出优先顺序其次:确认每个风险的责任人，这个人负责后续的工作，包括制定应对措施和落实应对措施实施定量风险分析：量化整体项目风险敞口，并提供额外的定量风险信息，以支持风险应对规划。
应对风险：机会的应对策略1上报2开拓3分享4提高5接受。风险应对策略：1规避2开拓3转移或分享4减轻或提高5接受
采购管理是指从项目团队以外采购或获取产品、服务或结果的过程，包括对合同的编写、管理和控制。需了解总价合同，成本补偿合同，工料合同。
后记：说到底这只是一门考试，对实际生产生活有没有助益，还是要看个人修行，学而时习之，温故而知新。
