相信各位项目经理团队都或多或少发生过一些状况，影响到了项目的进度。比如这期的项目团队成员不配合，或者说不全力配合。
团队成员不配合，先确认下任务是否明了，可以重复，让队员确认，如果实在是不配合，就和该名团队成员单独沟通，想办法了解因果。
团队成员不配合一定是有原因的，例如是因为团队成员都是老员工，自视能力高，不服项目经理。又或者是项目组成员对项目经理的做事方式不认同等等。
这一步可能不止一次的沟通，或许是多次。通过这一步，一般项目经理也大概能够评估出，团队成员不配合的问题是否可以解决，找到原因才好对症下药。
通常，团队成员一方面希望项目经理能够帮助他们解决困难、排除障碍；另一方面又不希望项目经理过度控制、束缚手脚。
作为项目经理，只有当你能够展现自身的价值的时候，才能得到真正的尊重。我们可以从这两方面着手：
1、可以和团队成员沟通，了解他们在工作中遇到的困难（如技术类、协作类），并协调相关资源予以解决。
2、在监管部分，结合实际情况适当程度的“抓大放小”。
例如每周五下午召开半小时左右的周例会，会议的主题是本周的计划执行情况、下周的计划内容、存在的风险和问题，让每个人都知道项目的实际情况。
项目经理可以把大家叫一起制定规则，按照规则进行奖惩，慢慢就会扭转。而职能型的PM就把所有工作进度做好表格，出现问题提前预警，以及上报好工作就好了。
如果团队人员出现了不尊重项目经理的情况，大体原因有可能是这三种：一是项目经理本身权力不够；二是项目经理畏首畏尾，无法建立自己的权威；三是项目经理是单枪匹马的空降兵，难以融入团队。
在这种情况下，我们首先还是要从自身找问题，比如是不是自己的技能不够专业？还是领导力不足？很多时候团队成员觉得你的能力不强，因而看低你，不配合你的工作。所以如果你是有专业能力的PM，这时候就要拿出杀手锏让大家见识见识啦。
当然，项目管理想要建立好的人际关系，重点其实不在于吃饭团建套近乎，你的人格魅力才是最重要的。
哪些是人格魅力呢？比如对人对事公正严明，制定规则并遵守规则，不要不懂装懂。
在绩效考核上赏罚分明，让每个人都能了解团队的目标并明晰自己的任务。此外，和团队成员多沟通多交流，深入群众，多些人文关怀。
如果问题成员是技术人员，就尽量多去相信他，多让他出方案，如果可以采纳就尽量采纳，同时多鼓励他继续发散思维。项目经理不需要太懂技术，但一定要懂业务，对需求理解得要很透彻。
如果是其他成员，我们可以画组织图，告诉他组织上还有哪个位置属于他，干好了就可以升上去，干不好就只能原地不动甚至走人。
不管是什么管理制度，决定因素还是人，项目经理是封闭、盲目、自大的态度，还是开放、包容、分享的态度，对团队文化的形成至关重要。
