变更是每个项目管理者绕不过去的一个话题，也是最让项目经理头疼的问题，做好了变更管理，也就把项目管理做好了一半。
项目管理的实质是对未来的管理，项目的理想状态就是让未来按计划进行，所以伟大的项目管理者就像预言家一样在工作。把未来管理好就等同于管理当下，那么未来用什么管理呢？当然是计划，那计划等于未来吗？
如果没有变更，一切按照预想的进行，那我们就是预言家。所以，伟大的项目经理在经历了无数的项目考验，积累了足够多的经验，做的工作就是像预言家一样预测未来。但是预测可能百分之百准确吗？显然是不可能的。未来是不确定的，项目管理者能做的，就是无限接近未来的真相，而计划和现实巨大的鸿沟就是变更。有的人会对变更充满敌意，认为不符合预期的发展都是坏的。当然不，变更永远都有两种可能，有益的和有害的。
什么是有益的变更呢？
比如说，最新的技术迭代解决了某个技术难题，国家新颁布的政策支持你正在实施的项目，新闻报道本要引进的昂贵的进口设备有品牌开始国产了，对你的项目有正面促进作用的变更都是有益的。
相反的，某笔资金没有按计划就位，你高薪聘请的外国专家没有申请到签证，活动中需要派发的礼物丢了许多，一个普通的雨夜，工厂屋顶突然漏了水……
总之，在你印象中，大部分的变更都长这个样子，这也是很多人很讨厌变更的原因。
那这些让人喜欢或者讨厌的变更是哪里来的呢，主要有四个源头：
1.来自项目发起者或产品经理:不断变化的想法与欲望。
如果你与完美主义的产品经理共事，就会发现好像永远看不到项目的尽头，每天新产生的想法和对细节的执着让人应接不暇。
当然了，对产品的优化是必须的工作，但项目毕竟是平衡的游戏。
无条件的追求质量的过程会造成时间和成本的无谓消耗。在某些追求高质量表现的项目中，因为其核心诉求目标是质量，所以投入大量的资源可以接受，但产品设计的不确定将会造成的时间延迟，这可能是不被接受的。
2.来自项目团队:项目成员技能与团队冲突
因为项目团队大多是临时组建的，所以团队成员不可能在短时间内相互了解，能力也不会匹配，会出现某些布置好的工作无法顺利完成的情况。
3.项目优先级:市场变化、资源变化、其他项目影响
市场的变化，资金的问题，或者是竞争对手的动作都可能导致一些项目的策略调整，尤其是市场变化莫测，需要项目经理对此保持高度的敏锐性。
4.项目前提：法规、环境和企业变革
这些是导致项目变更的更加宏观的原因，包括法律法规，战略调整，决策影响等。这些源头导致的变更包含着那些所谓「好」或是「坏」的变更，但我们对待他们的态度是不变的。俗话说，兵来将挡，水来土掩。
对变更进行控制就是对所有变更请求进行审查、批准变更、更新项目计划、实施变更、监控变更并记录的全过程。这样的过程贯穿项目始终。需要通过谨慎、持续地管理变更，来维护项目管理计划、项目范围和其他信息成果。应该通过否决或批准变更，来确保只有经过批准的变更才能被纳入修改后的方案中。
项目变更可以概括的描述为五个步骤：
1）变更发生时要首先确定能做些什么，以及不能做些什么
2）确定全体都一致同意的方案，并对即将要进行的变更进行即时评估
3）申请/审批修改后的计划(修改部分)
4）实施变更并监控效果
5）保持共享最新计划和信息状态
这五个过程会涉及一系列活动，在过程中需要要注意以下事项:
（1）确保整体变更控制的有效性，只有经批准的变更才能付诸执行。
（2）迅速地审查、分析和批准变更请求。决策必须要迅速，因为延误决策时机可能给时间、成本或变更的可行性带来不利影响。
（3）仅允许经批准的变更纳入项目管理计划和项目文件中，以此维护项目计划的有效性。
（4）协调整个项目中的各种变更，如进度的变更往往也会影响成本、风险、质量和人员配备。
（5）完整地记录变更请求的影响。
需要注意的是，项目的任何相关方都可以提出变更请求。
尽管变更可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理或配置管理系统中，必须经过变更流程的处理，尤其要说明变更对时间和成本的影响。每一项被记录的变更请求都必须由项目管理团队或外部组织加以批准或否决。在很多项目中，根据项目角色与职责文件的规定，项目经理有权批准某些种类的变更请求。
必要时，需由变更控制委员会负责批准或否决变更请求。变更控制委员会的角色与职责，应该在配置控制程序与变更控制程序中明确规定，并经过项目相关方一致同意。很多大型组织会建立多层次的变更控制委员会，来分别承担相关职责。
如果项目是按合同来实施的，那么按照合同要求，某些变更请求还需要经过客户的批准。
相反的，一些小型团队或项目，对变更的控制相对灵活，能做到信息透明，但产生的问题也很明显。
一是没有将变更纳入项目管理计划和项目文件中，导致最初的项目计划失效；
二是项目团队中没有共享计划和信息最新状态，信息不同步导致各成员配合失效；
三是对项目变更的影响甚至是对变更本身都没有记录，最后复盘无资料，责任无法追踪。
举一个例子，任何变更请求得到批准后，都需要编制新的成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和风险应对方案分析。
这些变更可能要求调整项目管理计划或项目的其他管理计划或文件。变更控制的实施水平，取决于项目所在应用领域、项目复杂程度、合同要求，以及项目所处的背景与环境。制定变更流程可以提供标准化、效果最好和效率最高的变更方式，大型项目需专人管理已批准的变更与更改。
在整个项目中使用变更管理流程，旨在实现三个主要目标——
（1）建立一种先进的方法，以便规范地识别和提出对项目原计划的变更，并评估变更的价值和有效性;
（2）通过分析各项变更的影响，为持续验证和改进项目创造机会;
（3）建立一种机制，以便项目管理团队规范地向有关相关方沟通变更的批准和否决情况。
好了，以上就是导致项目变更发生的源头，以及有效管理项目变更的方法，在实际项目管理过程中，项目经理可以作为参考并灵活使用。
