PMP®认证是项目管理专业人士资格认证，是一种国际级的高级人才管理认证。它的主要考试内容就是项目管理体系知识。关于PMP®项目管理——变更管理的程序，慧翔天地在这里给大家简单介绍一下。
变更管理的程序包括五个大步骤：从源头上管理变更，提出变更请求，评审变更请求，实施和跟踪批准的变更，以及总结经验教训。
1、从源头上管理变更
项目经理应该积极主动而非消极被动地工作。他要主动地对引发变更的各种因素施加影响，以避免不必要的变更。例如，应该透彻理解相关方的需求，防止因误解或遗漏相关方的需求而引起的变更；应该邀请各主要相关方参与项目计划的编制，提高他们对项目计划的主人翁感，防止他们以后因感性原因对项目计划提出变更请求。例如，项目经理发现项目的范围描述不完整，就应该在开始编制项目其他计划之前，与主要相关方讨论，设法完善项目范围描述，从而避免日后因范围描述不完整而引起的变更。
项目经理还要主动地对导致人们规避整体控制的因素施加影响，防止人们有意无意地规避对变更的综合评审。例如，进度工程师可能不愿意把工期压缩请求提交综合评审，因为担心在综合评审中被否决。工期压缩请求，如果仅从工期这一点来评审，是可以被批准的；如果综合考虑工期压缩会导致成本增加、团队加班和质量风险，就不一定能被批准。
虽然《PMBOK®指南》中没有专用于从源头上管理变更的过程，但是大多数过程中都隐含着这一件工作。
2、提出变更请求
任何人都可以提出变更请求。应该尽可能用书面方式提出变更请求。在特殊情况下，也可以口头方式提出变更请求。对于口头提出的变更请求，必须在第一可能的时间加以书面记录。这种先口头提变更请求再书面记录的情况，常出现在项目状态评审会议上。参会者可以口头提出变更请求，然后要写入会议纪要，并单独整理出书面的变更请求。
无论是书面或口头的变更请求，都必须是正式提出的。非正式提出的变更请求，
不能进入后续的变更管理程序。
提出变更请求者，必须清楚地说明变更是什么、为什么要进行变更，必须初步说明变更可能产生的后果，变更可用什么方案实现。必须防止相关方很随意地提出变更请求，不考虑后果地乱提变更请求。
《PMBOK®指南》中，共有24个过程会提出变更请求，其中包括1个启动过程和4个规划过程。在项目计划被批准之前开展启动过程和规划过程，是不会提出变更请求的。在项目计划批准之后，仍可能重复开展启动和规划过程。
在项目计划被批准之后重复开展启动和规划过程，可能提出变更请求。
3、评审变更请求
任何变更请求，都必须提交给项目经理。项目经理收到变更请求后，立即进行形式审查，并把看似有效的变更请求写入变更日志。一旦变更请求被写入变更日志，它就进入了评审阶段。在《PMBOK®指南》中，对变更请求的评审是实施整体变更控制过程的工作。
PMP®考试中的“记录变更”，一般都是指把变更请求写入变更日志。
先基于变更请求中的变更方案，评审变更对所在领域的影响。例如，对某个范围变更请求，要评价对项目产品功能的影响；对某个活动工期变更请求，要评价对整个项目工期的影响。
再基于变更请求中的变更方案，全面评审变更对项目各方面的综合影响。例如，对于范围变更请求，要评审对项目工期、成本、质量、风险等方面的影响；对于进度变更请求，要评审对项目范围、成本、质量、风险等方面的影响。
如果必要，再设计其他的备选方案并进行评审。某个变更，也许用多个不同的方案都能够实现。例如，要缩短工期，就可以用赶工、快速跟进、改变工作方法、削减相关工作等多种方案。应该设计出几种备选方案，并分别评审每个方案对项目的影响，以便选择一个最好的方案。
变更无论大小，都必须经过综合评审，确认从总体上有利于项目，才能加以批准。
在设计变更方案、进行变更评审的过程中，必须与主要相关方密切沟通，征求他们对变更的意见。应该先征求项目团队成员的意见，再征求项目执行组织中相关部门和人员的意见。如果必要，还要征求外部相关方对变更的意见。这些沟通，不仅对于优化变更方案非常重要，而且对于提升相关方对变更的主人翁感更加重要。相关方参与制订的变更方案会更容易实施下去。
应该根据变更的审批权限，由项目经理、变更控制委员会、高级管理层或项目发起人来审批变更请求，做出批准、否决或悬置变更请求的书面决定。悬置的变更请求，通常要返回给提出者补充资料。
4、实施和追踪批准的变更
只有经过批准的变更，才能被实施、跟踪、考核和报告。如果某个变更已经发生但未经审批，必须先补办审批手续，然后才能去跟踪、考核和报告。
变更请求被批准后，要及时更新项目文件和项目管理计划。批准的纠正措施、缺陷补救措施和预防措施，都要写入相应的项目文件。批准的计划修改，根据具体情况，要写入项目文件甚至项目管理计划。
变更请求被批准后，要及时通知会受变更影响的相关方。这对于保证变更的顺利实施是非常重要的。
变更请求被批准后，要及时付诸实施，并追踪实施情况。
在《PMBOK®指南》中，对变更的实施，是通过指导与管理项目工作过程来开展的；对变更实施情况的追踪，是通过控制质量过程来开展的。
5、总结经验教训
一项变更实施完毕后，必须及时考察变更的效率和效果，总结经验教训。在《PMBOK®指南》中，这项工作是通过监控项目工作过程来开展的，即通过该过程把变更管理的经验教训及时写进工作绩效报告。例如，哪些变更已经或还未执行到位，及其主要原因。
4.11.4变更的审批权限
任何人都可以提出变更请求，但不是任何人都有权批准变更。谁有权批准什么变更，这是与变更管理程序同样重要的问题。
变更的审批权限，如图4-3所示。
图4-3变更审批权限
如果变更是项目管理计划内的，不会导致项目基准的修改，那么项目经理有权做出决定。例如，为了应对风险，需要在项目进度计划中增加一项进度活动。该活动所需的时间，可以通过对其他活动赶工或快速跟进，而在原有的项目工期内消化掉。项目经理就有权批准增加该活动。
如果变更将导致项目目标的修改，即会导致项目基准的修改，那么项目经理就要判断该变更是否属于紧急情况。如果是紧急情况，那么项目经理有权先行审批，以后再向变更控制委员会或其他高级管理人员补办审批手续。如果不是紧急情况，且不会导致项目章程的修改，项目经理就要编写变更评审报告，上报给变更控制委员会审批。如果不是紧急情况，且会导致项目章程的修改，就必须上报给项目章程的签发者审批。
不影响基准的变更，由项目经理审批。会影响基准的变更，项目经理无权审批，除非是紧急情况。
提前终止项目的变更，是项目上可能出现的最大变更，只能由项目发起人审批。
4.11.5变更控制委员会和变更控制系统
变更控制委员会由主要项目相关方正式组建，并派代表参加。项目经理可以是其中的成员，但通常不是主任。该委员会负责审查某些变更请求，批准或否决这些变更请求。对于会影响项目目标（基准）的变更，必须经过变更控制委员会的批准才能付诸实施。例如，在建筑施工项目上，可以由业主、设计方、承包商、政府机构等的代表组成变更控制委员会。
项目需要有效的变更控制系统。变更控制系统是关于变更管理的一系列正式的书面程序的集合，包括所需文档、跟踪要求和审批层次等。该系统不仅要规定什么变更需要哪个层次的批准，而且可以规定在什么特殊情况下可以不经批准就实施变更。例如，特别紧急情况下的变更可以不经批准就实施，待事后补办相关手续。
