项目范围确定后，如何管理？WBS，工作分解结构，相信大家都知道这样一个项目管理中最重要的工具和技术。那什么是WBS呢？PMBOK中对工作分解结构（WBS）的定义是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件。WBS是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。WBS组织并定义了项目的总范围，WBS最低层的组成部分称为工作包，其中包括计划的工作。工作包对相关活动进行归类，以便对工作安排进度、进行估算、开展监督与控制。同时能够通过OBS（组织分解结构）将可交付成果和公司部门或资源有逻辑的联系起来。另外WBS是职责分配矩阵、进度计划编制、成本管理（估算、预算）、风险分析、目标协调、合同管控的基础。
那么如何进行WBS分解，推荐两种方法：第一种按照项目阶段去划分，第二种按项目的主要可交付成果来划分。
在分解WBS的时候要注意以下原则：
1、100%原则：必须包含所有的项目范围元素
2、4-6层原则：不能分解的太详细，也不能太粗略，4-6层为好。如果还不能达到要求，建议先分成子项目再来分解子项目的WBS。
3、80小时原则：对于智力成果特别需要考虑80原则，比如设计图纸、编写代码。这类工作不容易衡量实际完成百分比，容易掉入进度陷阱。因此分解的颗粒度要尽可能细。
4、包含原则：父级WBS包含子级WBS，子级WBS汇总能够构成父级WBS。
5、独立责任原则：最底层的工作包有一个人或者一个具体的部门负责，否则会产生责任分配混乱的问题。
6、滚动式规划原则（规划包）：近期要执行和交付的分解的详细，远期待执行和交付的可以分解的粗略。
7、信息透明原则：工作包所需资源、时间、成本已可较准确估算
8、不同的可交付成果有不同的分解方法和水平：取决于复杂性和责任人的责任心。复杂的需要分解的更加详细；如果责任人的责任心强，可以分解的稍粗，可以减少项目经理收集数据的工作量，也可以提高团队成员的项目管理能力。
另外在投标过程中会遇到这样的问题：每次客户招标，投标团队就要根据客户需求或交付范围来提交报价，但是似乎每次都是召集团队来头脑风暴，甚至是拍脑袋做报价，也不知道项目最终究竟是会盈利还是亏损。
还有在项目执行过程中，没有可以供参考的历史数据，或者历史数据根本没有参考价值。比如一个活动的工期应该是多少比较合理，作为项目经理你可能觉得只需要7天，但是相关的执行团队成员可能告诉你说要15天，并且很有理由；作为项目经理你可能说为什么要那么多天，可能团队成员会怼你说you can you up,no can no BB。
怎么办？建议建立相对标准的WBS模板，其是组织推进项目管理体系建设的基础。建立标准WBS模板，并结合历史数据的收集和大数据分析，就可以规避上述问题的发生。对于企业在投标、项目执行、和持续改进有着明显的促进作用，进而降低项目工时消耗、提高项目利润率和提高竞标时的竞争力。
WBS的表现形式有以下两种：
1、树状图。
优点：直观、清晰、便于展示；
缺点：项目过大，难以全部展示全貌、不便于打印。
2、大纲格式。
优点：适合做WBS模板，使用Excel或Microsoft Project编辑方便，并便于项目间复制使用。
