真正好的项目，其价值驱动是长期的：或者给企业带来重大的业务优势，或者推动企业的关键变革。这样的项目，短期内往往是看不到收益的。
ROI（投资回报率）对于企业来说，是一项非常重要的经营指标。但是，对于项目来说，ROI可以体现为多种形式，而不仅仅只是“赚了多少钱”。
一般来说，如果不是对自己的产品有十拿九稳的把握，没有一家企业敢冒着赔钱的风险将其推向市场。项目同理。老板们都想要把全部的资源和精力都集中在能有稳定投资回报(ROI)的项目上。
因此，“ROI”成了高管和客户眼里唯一的指标。
但事实上，一个项目的价值，是由许多因素驱动的，其中很多因素都没办法单独衡量，甚至无法预测。把眼前的ROI当成唯一的项目评估标准，对企业的长远发展来说，是有害的。
企业正确的做法是，要把包括当前和未来项目的所有的价值驱动因素都考量在内。
“ROI”，收益除以成本，看起来似乎是非常直观有效的指标。但“过分简化”往往就是造成复杂问题的根本原因。项目的ROI评估方式，与需要推向市场的产品是完全不同的。
除了收益以外，项目能否为企业带来重大业务优势，才是真正重要的长期指标。只强调快速回本并收益的项目，往往是不健康的。
有的项目是企业的常规业务，能维持企业生存；有的项目，则是为了拓展业务，或者推动企业变革。
后者属于战略性项目，像ROI这样明确量化的数字指标，对其往往不太友好。因此，这些短期内不能收益的项目，常常面临被组织淘汰的风险。这就是ROI在企业战略执行层面的造成的负面影响。
而在团队层面，过分强调ROI，同样会对项目管理行为产生负面影响。比如，由团队成员个人承担绩效，以提高项目的ROI。但一旦他们对项目与业务目标的一致性缺乏明确的理解，就会造成错误的结果。
例如，团队在试图降低成本或缩短实现时间时可能会走捷径。这些行动可能会导致项目风险升级。当项目经理不得不为ROI疲于奔命，而忽视了对项目团队的领导，没有解释清楚项目与企业战略布局的关系时，项目就失去了它最重要的价值。团队也因此错失了向更高层次进阶的机会。
正如组织在选择项目时需要考虑许多因素一样，价值问题必须在项目执行过程中重新考虑和评估。“唯ROI”式的项目管理，会损害团队士气、生产力和创造力等所有直接影响项目价值的因素。
诚然，ROI的最大的吸引力在于，它是数字化的，可视化的，因此也是“客观”的。但事实是，如何计算ROI，决定了它呈现出什么样的结果。甚至，由谁来进行并呈现特定的ROI分析，同样会影响ROI的结果。
例如，有的项目发起人会“倒推”出一个ROI，得出他们认为管理层想要看到的数字，以便批准该项目。一个精明的项目发起人，常常能展示出非常“美妙的”投资回报率。但一旦对其给出的数据进行仔细审查，就会发现并不可靠。
另一方面，有的高级管理层可能要求使用复杂或不现实的投资回报率计算公式，以此为手段否掉那些可以带来长远价值，却没有“靠山”的项目。
因此，管理层要评估的不仅仅是ROI的结果，还需要考量数据的相关性、收集方法，以及样本大小，各种变量。否则，就无法得出最真实的ROI。
为了使投资回报率的计算更加真实可靠，就必须通过比较研究来评估项目的成本和效益，考虑到所有潜在的问题：例如市场环境的改变，企业文化和资本因素产生的影响，等等。
只有这样，才能确保ROI最终计算结果的准确性。
因像这样认真审查一个项目，并评估与项目相关的实际成本和收益是极其重要的。除了能找出经验教训和需要改进的地方之外，还为今后更好地预测投资回报率铺平了道路，最终留住那些看似无法短期赚到钱，但是对企业长期发展有重大利好的项目。
