项目经理如何设定项目目标
2.基于愿望的、不切实际的目标无法实现，不仅失去了激励价值，还会让人倍感挫折。这时常会导致团队功能失调，更是消极组织文化的罪魁祸首。
3.目标要高，更要合理，当目标能够达成、指向未来又富有挑战性时是最有效的。“跳一跳，够得着”的目标是最好的目标。
有目标才有结果，目标能够激发潜能，激励人们奋勇向上。马云一句“梦想还是要有的，万一实现了呢!”令很多人激动，也成了近年的励志名言。好像设定一个高目标，就等于成功了一半。
目标很重要，但定目标的作用是激发出自己全部潜能，如果这个目标本身超越了潜能的极限，那么它的激励作用也就无从谈起了。切实可行的目标才是项目成功的基础，然而很多项目目标总是不理性、过于理想化。换句话说，人们往往基于愿望做目标，而不是基于自身能力。
项目经理希望团队能够完成50个功能以满足市场需求，尽管项目经理和团队成员清楚地知道完成30个功能才是更现实的做法。许多项目经理把压力作为一种激励技巧，让成员满负荷地工作似乎是他们最广泛使用的方法之一。
基于愿望的目标必然破产
在项目目标的确定方面，很多公司做得很差，也就是平衡组织实际能力和工作需求的能力不佳，目标常常不是基于能力，而是基于愿望。一些行业文章中有关项目成功的光鲜故事使得项目经理认为，只要他们的团队足够努力，就会非常卓越。通常，这种激励的把戏最终导致团队不仅没能提高绩效，反而功能失调。
无数的事实表明，在项目实施过程中，人们总是把目标定得过高，于是便走上了逐步破产的历程。
一个常见的实例是装修房子项目，很多人一开始定的目标是“多快好省”，过一段时间以后，这个目标根本就实现不了，怎么办呢?那降一降吧——能尽快做完就好了!又过一段时间，项目已经延期了，目标又降了——只要能做完就行!再过一段时间，项目已经拖了半年了，目标还得降——只要能收场就行!
在基于愿望的文化中，愿望总是凌驾于无可挑剔的评估之上，因此评估得再科学也不被认可。项目经理漠视超越极限和完全不合理的差别，随着时间的推移，超越极限的项目目标就成为不理性的、基于愿望的目标。
市场需求越大，项目团队面对的竞争压力也越大，也就面临更多挑战，项目经理基于愿望的目标就是其中诸多问题的一个。自然，问题也就随之而来。
首先，目标建立在需求大大超过能力的基础上。项目团队被迫接受这些需求(但他们并非真正接受这些需求)。他们不是发自内心地认可这个目标，于是在后续工作中不是努力去实现这个目标，而是用行动来证明这个目标是错的。
其次，如果目标不切实际，就必然忽视进度和功能等因素。然而，不能按时交付产品的话，就会被认为是“绩效”问题而不是目标问题，从而导致人们对项目团队的目标或交付能力失去信心。
当愿望再次战胜现实，市场或管理人员就不再把精力投入项目实施中去(没有诚信)，而是继续下一轮的基于愿望做目标。各方之间产生不信任，使得下一轮目标工作时产生更有争议的想法。
最后，不可避免地，组织会尝试通过产生问题的方法来修复问题。最常见的解决方法是提高估计技能，因为基于愿望做目标和激励方法是管理文化的一部分，并且很难改变。许多组织投入大量的资金用以提高估计技能，却无济于事，因为他们缺乏解决这些问题的意志，也就是接受现实。
遗憾的是，很多项目都经历了基于理想的目标而破产的过程。
情窦初开的女生，常常幻想找一个白马王子，还定了三个具体的标准：高富帅。
在这里我想多说一句，你要嫁给高富帅，那问题是你要看看自己是什么条件呀!“门当户对”这个标准我虽然不100%认同，但是至少我认同99.99%。
随着年龄增长，自己快30岁了，发现高富帅没找到。怎么办?目标降一降吧——要那么高干嘛，富和帅就够了。后来30岁已过、快到35岁了，离剩女已经一步之遥，发现富和帅还是没找到，目标还得降——要那么帅干嘛?马云也行!再后来，35岁已过，彻底成了剩女，发现富的也没有找到，这时目标就只有一个了——是个男的就行(当然还得是活的)。
实际上，普通人的一生是逐步接受自己是一个平凡人的历程，越早接受自己是一个平凡人，越容易成功。
团队功能失调与消极组织文化
我们知道，设置低目标会导致人的能动性下降。可是，目标的设置同样不应该过高，过高的目标每次都无法实现，不切合实际的目标不仅会失去激励价值，还会让人倍感挫折。
基于愿望的、不切实际的项目目标，时常会导致团队功能失调，更是消极组织文化的罪魁祸首。
“狼来了”和“掩耳盗铃”从此相伴相生
在基于愿望目标的情况下，项目团队也并非没有过错。他们的估计做法和技能经常比较低劣，尽管有时很难区分低劣的技能和强加的非现实主义。加之，项目团队总是喊“狼来了”，结果导致更低的信用度，这也是罪有应得。他们不停地说“不可能”，从而将自己置于不利境地。
但这种消极态度也并非总是项目团队的错。如果有人不断地让你做不可能的事，你不断地说“不”，于是你就被贴上消极的标签，但那些人也必须佩戴上“不切实际的期望”标识。
会干的往往搞不过会说的
项目团队往往缺乏的另外一个技能是良好的谈判技能。许多管理人员和商务人员拥有久经磨炼的谈判技巧。开发团队试着与这些技艺娴熟的谈判专家沟通项目进度，结果往往是草草达成协议。
工程师对他们能够完成的事情持乐观、热情的态度，他们总是挂在嘴边的一句话是“我不知道我们是否能做到，但我们会尽力”。人们只记得这个项目花费的时间和金钱，而不记得执行这样的目标有多么困难，这样的目标从一开始就注定不可能取得成功。
自欺欺人的激励方法
另外一个有关目标的大问题是，目标总是被当作“激励”团队的手段。一个经过认真估计从而判定周期是9个月的项目，有人也许会说：“我们给他们6个月的时间吧，这样能激励他们。”这样做的后果是导致项目终会出现问题。
而当公司中多个项目都受到影响并且团队间合作消失时，这个问题会被放大数倍。最好的激励是激发内部动力，而不是外部强加。不现实的目标强加给团队成员，不但起不到激励作用，反而会起到反作用。
奖励任劳任怨却惩罚灵活应变
为了使现实满足愿望，上述所有的这些因素都致使项目团队在项目晚期才开始去掉一些完不成或不必要的功能。这种做法导致效率非常低下，因为团队在尽力去掉不易实施或测试较差的功能时，会导致项目整体出现巨大的问题。压力通常也会转化成不良测试，而不良测试会导致在交付时的问题进一步恶化。
最后，当人们开始面对现实并意识到项目目标真的只是一个幻想时，有人受到了奖励，有人受到了惩罚。那些没有制定自己的目标，只是毫无怨言地执行不切实际的目标的团队，经常会因为他们的辛勤工作而最终获得奖励，所谓“没有功劳也有苦劳”嘛!而那些在一开始就试图反对不现实目标的团队会被认为是“阻挠者”和不具备团队合作的精神。
奖励错误的行为会导致下一轮的绩效和交付活动进一步受损。能力与需求的不平衡产生螺旋动态使得组织深陷功能失调的行为中。
洛克定律：目标要高，更要合理
1968年，美国马里兰大学的心理学教授埃德温·洛克提出了著名的目标设置理论：当目标能够达成、指向未来又富有挑战性时是最有效的，这就是“洛克定律”。
以篮球架为例，篮球运动能吸引那么多人参与，其中一个原因就是篮球架的高度设置合理。要是把篮球架设计得像两层楼那样高，就根本不可能进球了；反过来，要是篮球架只有一个普通人那么高，进球就太容易了。
正是因为篮球架有着一般人跳一跳就够得着的高度，挑战性与合理性达到了完美平衡，才使篮球运动能如此吸引人。
洛克定律认为，目标并不是越高越好，更不应该不切实际。一个像篮球架一样“跳一跳，够得着”的目标，最能激发人们的积极性。因此，洛克定律又被叫作“篮球架原理”。
被誉为“数学王子”的德国数学家高斯在19岁的时候做过一件令所有人瞠目结舌的事情。那是1796年的某一天傍晚，当时，就读于德国哥廷根大学的高斯吃完晚饭之后，开始做导师单独布置给他的每天例行的三道数学题。
前两道题他在两个小时内就顺利完成了，而第三道题写在另一张小纸条上：要求只用圆规和一把没有刻度的直尺画出—个正十七边形。这让高斯感到十分吃力，他发现，自己学过的所有数学知识似乎都对解开这道题没有任何帮助，半个晚上下来，他的思考毫无进展。
这个难题激起了高斯的斗志。之前，高斯每次都能完美地解答。他拿起圆规和直尺，一边深入地思索，一边在纸上画着，尝试着用一些超常规的思路去寻求答案。
一直到第二天一早太阳升起时，高斯终于长舒了一口气，完成了这道难题。
见到导师时，高斯略带着惭愧地对导师说：“您给我布置的第三道题，我竟然做了整整一个通宵，辜负了您对我的器重……”
导师接过高斯的作业一看，惊呆了。他用颤抖的声音对高斯说：“这是你自己做出来的吗?”高斯回答道：“是我做的，只不过没能很快解答出来，花了整整一个晚上。”
导师让他坐下，并取出圆规和直尺，在书桌上铺开纸，让他当着自己的面再画出一个正十七边形。看到高斯很快就熟练地又画出了一个正十七边形，导师激动地对他说：“你知不知道，你解开了一道有两千多年历史的数学难题!从古至今，这道数学难题阿基米德没有解决，牛顿也没有解决，你竟然一个晚上就解出来了，你真是一个天才!”
原来，导师也一直想解开这道难题。那天，他是因为一时失误，才将写有这道难题的纸条交给了高斯。
后来，高斯成了近代数学奠基者之一，和阿基米德、牛顿并列为世界三大数学家，一生成就斐然。但是，每当回忆起这一幕时，他总是说：“如果有人告诉我，那是一道有两千多年历史的数学难题，我可能永远也没有信心将它解开。”
一个小小的失误，成就了一段传奇。高斯相信，他的目标是解出导师给他的作业题，这个目标并不难，只要努力一把，就肯定能够实现。正是这个目标让洛克定律在高斯身上发挥了最大的作用，使他调动了自己所有的智慧，顺利解出了这一难题。
试想一下，若是当时他知道这是一道两千年来无人能解的题目，那么，高斯的目标就变成了“用一个晚上超越史上伟大的数学家解出一道千年难题”，那么，可想而知，这个目标虽然宏伟，却失去了激励作用，因为它听上去是如此的荒谬，根本不可能办到。
跳一跳，够得着
俄国著名生物学家巴普洛夫在临终前，有人向他请教如何取得成功，他的回答是：“要热诚而且慢慢来。”
他解释“慢慢来”有两层含义：做自己力所能及的事；在做事的过程中不断提高自己。也就是说，既要让人有机会体验到成功的欣慰，不至于望着高不可攀的“果子”而失望，又不要让人毫不费力地轻易摘到“果子”。
“跳一跳，够得着”的目标，就是最好的目标。
我们可以为自己制定一个总的高目标，但一定要为自己制定一个更重要的实施目标的步骤。千万别想着一步登天，多为自己制定几个“篮球架子”，然后一个个地去克服和战胜它，久而久之你就会发现，你已经站在了成功之巅。
我的一个朋友接手了安徽省合肥市某再生资源公司的总经理职务，这是一个乱摊子，企业连年亏损，员工士气低落。上任伊始，他来了个“小步快跑”：给每一个分支机构定一个力所能及的月度目标，然后在全公司开展“月月赛”。每到月末，他都亲自给优胜单位授奖旗，同时下达下个月的任务。
这样一来，全体员工的注意力都被吸引到努力完成当月任务上来了，没有人再去谈论公司的困境，也没人抱怨自己的任务太重。半年下来，全公司竟然扭亏为盈。
如今，这家公司已经成为在国内有名的行业翘楚。
在项目管理工作中，只有不断给员工定出一个“篮球架”那么高的目标，让大家都能“跳一跳，够得着”，才能收到好的效果。
