项目管理中整合能力的重要性
没有什么比仅在某一个层面发现完美的解决方法更简单的了；没有什么比建立一个政治上的“各个领域间的和谐”更加困难的了。其困难就在于其对真正政治才能的无尽挑战和冒险。
《公司的概念》——彼得·德鲁克
这句话用在项目管理工作中也同样适用。在《PMBOK指南》第六版中，把项目管理工作从十个领域做了拆解，并横向上归纳出五个过程组。
对于项目经理而言，最重要的工作就是整合各个领域和各个过程组，使之成为一个“和谐”的整体，而非相互之间毫无瓜葛的独立部分。
虽然，我们常常强调项目经理主要是协调和推动工作的角色，不应该亲自执行某些具体工作，但是“整合”除外。
《PMBOK指南》第六版中提到：项目整合管理由项目经理负责。虽然其他知识领域可以由相关专家管理但是项目整合管理的责任不能被授权或转移。项目经理必须对整个项目承担最终责任。
整合能力几乎是所有厉害项目经理的必修能力。从业十几年，我回想自己身边年薪百万的项目经理，他们都有极强的整合能力。
那么，项目经理的整合能力，主要体现在哪几个方面呢？主要体现在四个方面，称为四大整合力，即过程整合、认知整合、信息整合、资源整合。
1.过程整合
项目工作中，很多过程并非相互独立或首尾相接的线性结构，而是一种相互交织互相影响的网状结构。这一点从项目管理计划制订的过程可以看出来。
项目管理计划中包含了18个子计划和基准等内容，其制订过程并非先完成子计划和基准，再整合成项目管理计划的过程。
而是先制订一部分项目管理计划，然后再制订子计划和基准，最后再将子计划和基准以及之前制订的项目管理计划进行整合，形成一个完整的项目管理计划。
这里的整合并非汇总，而是消除相关方之间的不协调之处、冲突之处，使整个管理计划成为一个“和谐”的整体的过程。
这样，在执行项目工作的过程中，项目管理计划所依照的各个子计划之间才不会有冲突，从而使项目得以按照一个统一的规则推进下去。
以上论断可以直接套用项目管理，因为本质上项目管理就是一个系统工程。整合工作并非仅发生在制订管理计划过程中，而是贯穿整个项目生命周期。
当项目被整合成一个系统之后，系统的任何一个组件发生变更，其对系统整体以及其他组件的影响都需要反复评估，以确保系统的整体协调。
例如，当项目产品增加了某个功能之后，意味着范围发生了变化。则与之相关的进度管理、资源管理、成本管理、质量管理、配置管理等部分均需要重新进行评估，以确定该项变更对各个方面所导致的影响，并做相应的调整，以确保整体和谐。
例如，当团队中某个专业人才离开团队，意味着关键资源发生变化，那些与此资源相关的任务，是否能按质按量按期完成则是需要进行评估的。
综上所述，在项目经理的心里，永远要有一个“大局”，所有人都可以只看树木，项目经理需要看到整片森林。
做工程项目的时候，连天什么时候下雨，可能会下多大，下多久这种事情都要操心。所以，当项目经理真的很累。
2.认知整合
在《PMBOK指南》第六版里，项目的定义是一个具有独特性和临时性的工作。同样是项目，PRINCE2里有另一个完全不同的定义，其实我更倾向于PRINCE2里对项目的定义：按照一个被批准的商业论证，为交付一个或多个商业产品而创建的一个临时性组织。
大家应该注意到，两个定义的相同之处是都认可了项目的临时性，但最后的落脚点一个是工作（事情），一个是组织（人）。
这一点差异，其实构成了两种不同的管理理念。即作为管理者应该优先关注事情还是优先关注人呢？
作为项目经理，何为正确？答案是显而易见的，当然是人比事情更重要。为什么？
事情的本质是一种结果。我们说要做什么事情的时候，其实本质上是想要获得某个结果。结果的实现需要依赖某种能力。在社会化大生产中，我们管这种能力叫生产力。
生产力是哪来的呢？马克思老人家说：生产力=人+工具。在形成生产力的两个要素中，人和工具哪个更重要？当然是人，因为人不仅可以改造工具，而且还可以创造新的工具。
因此，即便按照《PMBOK指南》第六版的定义，项目是一个事情，那么为了完成项目实现某个结果（项目目标），同样也是人的因素更重要。
我们甚至可以认为，所有的项目管理手段，比如工作分解，进度绩效跟踪，变更审批等过程，最终都是为了对人的因素进行管理。
这里提到的认知整合，包含两部分含义：一是对目标和价值达成认知上的统一；二是对需求和预期达成认知上的统一。这两部分内容针对的都是人的因素，包含项目团队和相关方。
目标和价值
在前面的分享中提到过，项目在正式确立之前，需要做很多分析工作，并产生两份文件，一个叫《商业论证》，一个叫《效益管理计划》。
这两份文件的作用，就是用来回答这里的整合并非汇总，而是消除相关方之间的不协调之处、冲突之处，使整个管理计划成为一个“我们为什么要投资干这个项目”的问题。
项目经理越早参与项目工作越能清晰地了解这个项目的价值。通常，在项目经理尚未正式被授权之前，可以以另一个身份来参与这个过程。
在《PMBOK指南》第六版中提到：项目发起人通常负责项目商业论证文件的制定和维护。项目经理负责维护建议和见解。
项目经理还充当项目发起人、团队成员与其他相关方之间的沟通者，包括提供指导和展示项目成功的愿景。
项目经理应与发起人合作处理内部的政治和战略问题，这些问题可能会影响团队或项目的可行性或质量。
在项目开始之初，为了确保项目正式立项，项目经理需要和发起人一起与各重要相关方进行沟通，以确保项目价值和目标得到相关方的理解和认可。
立项之后，项目经理需要继续向团队宣贯项目的价值和目标。并且在整个项目生命周期内，反复执行以上工作，以防止认知偏差和衰减。
彼得·德鲁克在《公司的概念》中提到：（公司）是为了共同的目标将人们的努力集合起来的工具。这一共同目标并不是公司所组织起来的个体目标的总和，它是共同的目标但不是集合起来的目标。
项目亦然。
需求和预期
项目最初的形态表现出一些"需要（Need）"。注意，这里没有用"需求（Requirement）"这个词，是为了进行区分。
当我们说某个需求的时候，意味着它同时具备两个特征：即可行性和合理性。
在当下条件下不可行的需要，不可以称其为需求。
例如你让我在月亮上办个足球比赛，这叫需要，不叫需求，无法转化为项目范围。
当下条件可行，但是不合理或没价值，也不可以称其为需求。
例如当公司已经因资金缺口快关门了，你让我办一个新年晚会，这叫可行，但是不合理，没有价值，这也不叫需求。
在项目最初阶段，范围没有被定义清楚之前，我们会搜集到来自各方的Needs，这些Needs要进行整合。
如果尚未立项，这个过程就不是项目的范围，在项目立项之后还会有专门的过程来处理需求。但早期的这些来自相关方的Needs也是需要被整合的。
需求的整合过程包括几个固定动作，即：需求的整合过程包括几个固定的动作：搜集—分类—评估—筛选—再次评估—确定。
注意，这个流程不是《PMBOK指南》第六版里项目范围管理中的过程，是实际工作过程中要做的工作。而且这个工作不是线性的，而是循环的。
从相关方的角度看，这是一个不断评估、筛选和整合的过程，最终所有有利于实现项目目标和价值的需求被保留下来，并且与相关方达成共识。
这里需要特别强调一点：整合认知的目的不是让相关方都心悦诚服地认可项目的某些做法或决议，而是尽可能让大家都投赞成票。
换句话说，我是否认可这件事情和我是否对这件事情投赞成票是两回事。即便我心里不认可这件事情，我持保留意见，我依然可以投下赞成票。
项目经理要争取的不是理性的认可，而是要一个投票的结果。能理解以上意思的项目经理都不是一般战士。
3.信息整合
信息整合主要包含两方面工作：一方面，是信息的搜集、整理和分析；另一方面，是信息的传递和发布。
1）信息的搜集、整理和分析
《PMBOK指南》第六版中的图体现了项目管理过程中产生的数据、信息和报告流向。
这里指的主要是项目执行过程中产生的绩效数据、信息和报告。事实上，项目执行过程中需要整合的信息远不止于此。
大家记得《PMBOK指南》第六版前三章中有一个概念叫事业环境因素吧？
事业环境因素包含组织内部和外部因素，这些因素都可能产生对项目有影响的信息，这些信息都需要被统筹考虑。
基于此，我把信息整合按信息的来源分成项目内生信息和项目外生信息。
对于这些信息的整合管理，《PMBOK指南》第六版已经将其整合入采购管理、相关方管理和风险管理几个章节里。
比如，对于工程项目，我们需要特别关注大宗原材料价格的走势，以决定采购时机；需要关注重要相关方的人事信息，以防突然的人事变动对项目产生负面影响……
所有这些信息都是项目经理和团队需要关注的信息，而信息整合就是要把这些信息对项目各方面的影响进行统筹考虑。
2）信息的传递和发布
在《PMBOK指南》第六版里专门有一章讲项目沟通管理，阐述了项目沟通的目的、意义和通用规范。
沟通是行为，信息是内容。信息的传递有各种形式，信息的受众可以是项目组成员，也可以是项目相关方。
信息传递和发布的最终目标是为了促进项目目标的实现，是为了促进项目工作，而非为项目制造阻力、风险和问题。
正如一个国家需要有新闻发言人一样，项目的信息传递也需要通过经过规划的沟通策略来完成。
很多项目没有对信息传递和发布进行整合，导致一堆大喇叭对外乱说，给项目带来极大的负面影响。
有些项目没有规定统一的信息发布方式，导致外部相关方获取不到信息，于是到处问。被问到的人也不知道什么该说，什么不该说，就随便一说。这些都是信息没有被有效整合导致的问题。
通常情况下，项目经理应该是项目信息对外发布的官方出口，即便不是项目经理亲笔所写，也必须签字画押才能对外发布，否则谁来负责？
4.资源整合
项目的资源包含两类：一类是智力资源；一类是物质资源。
为什么没说人力资源，因为除了项目团队以外，我们还要借助外部专家，外部合作方，供应商的专业能力和服务。这些资源的本质都是一种智力服务。
即便是劳动力，我们也要能提供技术服务的劳动力。这是人口和人才的区别，只有人口没有用，项目需要的是人才。
至于这个人才是在工地上干活的工程师、建筑工人，还是坐在办公室画图的设计师、写代码的工程师，只要他具备项目所需要的那个技能，就是人才，就属于智力资源的范畴。
反过来说，即便是一个在办公室的白领，如果不能提供项目所需要的能力和技能，那就还不如工地上那个能给我们提供技术服务的建筑工人。建筑工人是智力资源，白领就不是。
项目经理要有经营意识，项目中的每一分钱都要花在能产生价值的地方。但是物质资源并不是花钱就能买到的，这又牵涉到采购管理的内容。
《PMBOK指南》第六版里提到：项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。
对于很多工程项目，采购工作本身可以做一些独立的子项目来运作。很多长周期的物资，几乎就是整个项目的关键路径。
足够牛的项目组，几乎什么活都不自己干，只干项目管理。其他的产品、物资、服务、成果统统采购，这就是最厉害的整合能力。
在2013年的时候我曾经作为项目管理咨询服务（Project Management Consulting，PMC）项目组的控制经理参加中亚管道C线项目的项目管理。
业主方连项目管理本身都外包了，可见什么是不能被整合的。但是，这其实并不容易。
作为采购方，如果你本身治理能力不够，那些被整合的资源根本管不了。甚至连如何筛选都不知道，有钱都不知道怎么花，这种事非常常见。所以，整合资源并不像我们所想象的拿钱买东西那么简单。
只有懂得如何用钱的人，有能力掌控钱的人，才会越来越有钱。反之，即便突然中了500万元，也会很快被挥霍掉，重新打回原形。更严重的可能会被钱给毁了。
同样的道理，不懂得如何整合资源的团队，钱越多越麻烦。在国际供应商市场上，甲方未必总是爷。钱多的土豪买回来一堆垃圾或国际官司也是可能的。
对于项目经理而言，最应该修炼的能力就是整合能力。整合能力包含四方面，即过程整合、认知整合、信息整合和资源整合。
过程整合：一方面，把项目管理的所有过程整合成一个和谐的系统，从而指导项目管理过程有序推进；另一方面，项目经理要有牵一发而动全身的大局观。
认知整合：一方面，让项目团队和相关方对项目的目标和价值达成共识；另一方面，相关方的需求（或需要）和预期进行整合。这里澄清了需要和需求的区别，以及整合认知的实战精髓。
信息整合：一方面，是指对信息的搜集、整理和分析；另一方面，是指信息的发布和传递。特别是发布和传递，要进行统一的规划和收口。让需要的相关方永远知道从哪里获取信息，让信息有统一的出口。
资源整合：资源整合包含两部分，一部分是智力资源，一部分是物质资源。这里的要点是，是否是智力资源取决于是否能提供项目需要的能力或技能，而不取决于对方是个泥腿子还是个博士。
另外，物质资源的采购是个非常复杂的工作，特别考验采购方的管理水平。
从项目经理的角度，希望大家记住一点，就是经营意识，钱要花到有价值的地方。
