相信大家都知道，要想带领团队进步，圆满完成项目必须要求整个项目组成员团结一心。但是如果一个项目经理手上没有任何权力，要想指挥项目组成员无疑是十分困难的。所以为了更好的调动团队成员，获取更多的资源，有很多项目经理希望通过向上级申请或者诉苦来争取权力，但收效甚微。
事实上，项目经理本身就是一个不具有权力的领导角色。通常我们要做的是依靠自己的领导力和管理，来确保团队的稳定性和过程的受控性以达到目标的成功交付。
众所周知领导力与权力向来密不可分，了解权力模型可以帮助我们认清不同权力的真正来源，以便于你评估周边的资源，找到提高自身领导力的途径。
权力
我们所说的“权力”，并非取得一定职务而拥有的特定权力，而是通过本身的卓越才能和超凡的额魅力来影响下属，从而使既定目标得以实现的过程。
社会心理学家约翰•弗伦奇和伯特伦•雷文就权力的来源和类型做过深入的研究，权力来源于以下五种：法定权力，奖赏权力，惩罚权力，专家权力和参照性权力。
1、法定权力
是指在组织中通过职位和职务所拥有的权力。法定权力的树立一定要有仪式感，并有高层参与摆明态度。
这就是为什么需要项目启动会，有正式的项目经理授权仪式，有上层领导的参与。这既是对项目经理的一种认可，也是对他人的一种宣告，正式赋予了项目经理的权力，树立起项目经理这一职位的权威性，这样在后期项目执行过程中，更容易被他人接受和认可。
2、奖赏权力
人们之所以服从一个人的愿望或指示，是因为这种服从能给他们带来益处。因此，那些能给人们带来他们所期望的报酬的人，就拥有了权力。这些报酬可以是人们认为有价值的任何东西，在组织背景中，考虑的是金钱、良好的绩效评估、晋升、有趣的工作任务、友好的同事、重要的信息、有利的工作调动等。
项目经理可以拥有对团队成员的绩效考核权、对更好职位的推荐权、在公开场合强调表扬团队成员所做出的贡献等，这些都可以帮助项目经理获得这种权力和影响力。
3、惩罚权力
使用扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力。惩罚权力很有力，但会对团队气氛造成破坏。滥用惩罚权力会导致项目失败，应谨慎使用。
使用惩罚权力一定会遭到下属的各种反弹和报复，所以建议项目经理也要慎用此项权力。
4、专家权力
是指在执行一项任务时，来自于卓越能力或专业知识的非正式权力。总的来说，拥有专家性权力的人会被提拔，以至于他们的非正式权力最终成为正式权力。
所以项目经理要自身业务能力过硬，你的知识和专业性使团队成员对你尊重，在某些问题上会对你服从。那这种权力的来源就是你的专长、技能和知识。
5、参照性权力
在群体中，因为受到喜爱、欣赏及尊敬而得到权力和影响力的人，便拥有参照性权力。
具有易相处、有责任心等人格特征的人通常受到喜爱或欣赏。名声是一个人已获得参照性权力的标志。
在工作中也不难发现有些项目经理虽然并没有职位权力，但只要是他组建团队，绝对是一呼百应，很多成员都愿意追随他干项目，这就是参照性权力的来源。
在了解权力的来源后，就能评估自己可以使用哪些权力，思考未来可以使用的权力方向。一般来说前三种属于职位性权力，后两种属于个人权力，对于项目经理来说，获取个人权力相对更容易些。
特别是参照性权力是仅次于法定权力的第二明显权力，也是最有效的权力之一。在培养领导力的过程中，经常强调是以身作则，以身作则就是培养参照性权力的基本的手段之一；行使专家权力也是个不错的着手点，如果觉得成为专家具有一定的难度，可以将为团队成员信息收集和分享作为起点。
作为项目经理，我们的目标是具备业界通用的专业知识和技能，积累作为领导者的扎实经验和技巧，做一个“有权有势”的项目经理，打出一片属于自己的天地。
