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客户频繁的变更需求项目经理怎么办

2020-2-25 15:16:24 来源:本站原创 阅读数: PMP培训 需求变更

  对于互联网的项目,需求变更是常事,变是唯一的不变。频繁的需求变更,对团队无疑是巨大的消耗和打击,作为项目经理,是否有好的途径和措施处理需求变更?如何让团队能够相对轻松的应对变更?
 
  需求变更带来危机和机遇
 
  需求的变更发生在任意的一个项目过程,它针对的是一个过程的影响,进而给整个项目带来重大甚至致命性的影响,轻则延期发布,重则分崩离析。
 
  作为项目经理,要理解一个概念:项目的铁三角(范围S、进度T、成本C),当然也可以说是项目的四要素:范围、进度、成本和质量。
 
  S、T、C三者之间存在强烈的制衡关系,当你需要扩大/变更范围(也就是需求边界)的时候,一定会给进度和资源的投入带来影响,变更的范围越大变更的频率越高,则对进度和资源的影响越大,也就是你不要奢望“又想马儿跑,又不给马儿吃草”。由于S、T、C之间的制约关系,产品的质量必然随着需求的变更带来影响,而且往往是负向的影响,最坏的局面可能是产品质量急剧下滑直到演变为质量事故,而团队的士气也会随着频繁的变更而低落甚至崩溃。
 
  变更通常意味着当前的项目路径摇摆不定和失去控制,人可以适应变化,但对未知的世界会感到恐惧,简单的说就是“不知道你的需求什么时候是个头”,当团队失去盼头的时候,就会像推翻了潘多拉魔盒一般。
 
  管理需求变更的目的不是为了要避免变更,而是有序控制变更,减少和降低需求变更对项目的影响,包括成本、进度和质量的影响。
 
  尽早明确游戏规则
 
  一般情况下,需求变动是常事,作为项目经理,首先要做的第一件事就是要明确规则,启动项目之前首先要搞清楚边界,梳理好规范,什么是必须要做的,什么是可以变更的,通过什么机制,流程来实施变更等等。项目经理的一个重要职责就是确保团队始终朝着确定的方向前进。
 
  任何项目都有一个特色,那就是项目开始之前群情激昂,至于过程和结果,有的怨声载道,有的劫后余生,万象丛生都很正常,越大的项目故事往往越多。在事情还没正式开始时,往往什么话都好谈,制定规则也相对容易,所以这个良机千万不可错过,必须在确保所有干系人头脑清醒,态度温和的动工之前,把未来可能预知的风险尽量评估,并形成有力的项目环境,以及良好的决策沟通机制。否则,可能会面临诸多不可调和的矛盾。
 
  作为项目经理,尽可能的丑话讲在前头,为未来的荆棘之路清理掉一些沙子石头。
 
  哪些基本原则需要遵守
 
  (1)重视需求变更
 
  作为项目经理,首先要能深刻的理解变更将给团队带来巨大的影响,需要在战略上保持清晰的头脑,只有在有序、可控的情况下,才能确保项目的按质按量的交付,通常都不可能在频繁的接受需要变更的情况保证项目的质量和进度,以及资源投入。
 
  还需要让团队深刻的理解需求变更的代价,任何在项目之初的轻视都会埋下隐患。
 
  (2)统一需求入口
 
  另一点非常重要,就是控制需求入口,搞清楚要做什么,该做什么,以及能做什么。
 
  所以,需要牢牢的控制需求的入口——需求的接收渠道和管理平台,它决定整个项目的边界范围,为此,应该有足够的心里准备,需要面对N多方的压力,甚至,为了项目交付的这一终极目标,需要有不惜得罪人的思想准备。越是大项目,越是牵涉多方的项目,风险和协调都会是指数级的放大。
 
  当一个项目,失去统一的需求入口,当一个项目经理失去对入口的控制,意味着项目的失控。
 
  (3)评审后再动手
 
  “不要着急做”,“不要任何人接到需求就开始动手”。
 
  需要让整个项目团队,理解并遵守一个基本原则,那就是所有未经过评审的需求,只可讨论,不可执行。
 
  作为项目经理,在需求变更收集上来之后,根据需求提出方的业务进行分析后,邀请需求方、技术、设计和测试多个环节进行分析,从而判定需求对于项目的影响如何,确定是否接受变更并将变更排列优先级。当然,可以适当根据需求的范围大小,决定评审的范围,甚至可以决定需要告知的对象,这没有标准,需求灵活把握。
 
  这里其实是有一个例外,那就是技术本身驱动的变更,比如有更好的实现方案可以带来性能的提升,这个情况,需要根据整体项目状况,结合技术本身的能力判断。
 
  (4)保持持续跟踪
 
  俗话说“好记性不如烂笔头”。任何需求,都必须记录在案,甭管是否执行,需求的第一个动作就是备忘,第二步才是决定是否执行。
 
  完整的需求变更记录将有助于了解整个项目情况,包括执行的需求,被拒绝的需求,需要一个“需求池”统一管理来自业务端、技术端的需求,并针对项目中出现的资源、时间等因素可以合理的进行调配。
 
  今天被拒绝的需求,不等于将来也会拒绝,今天已经执行的需求,也不代表未来依然可行。
 
  节奏,一定要控制节奏
 
  确定了规则,梳理好了边界,甚至也形成了流程。
 
  下一步,需要控制好整个项目的推进节奏,合理的控制和调节需求、变更的优先级,以及资源的投放力度,什么事情该投入多少资源,什么时候该做什么事情,什么是关键路径,什么是关键角色,必须门儿清。项目经理需要想方设法让项目,在所能控制的范围内进行,一旦超过边界,可能需要启动后备资源予以干预,而且是在苗头开始之际。
 
  所有的干预手段,预防机制,都是为了确保项目按照一定的规则和秩序推进,也只有基于可控的节奏,才能确保整个过程的质量,以及最终交付的质量。当过程不可控的时候,往往结果会很糟糕。
 
  最后,一定要深刻的理解,需求是不断的演进和变化的,合理的规避不合理的变更方为上策。
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