消极风险及应对策略
上报
如果项目团队或项目发起人认为某威胁不在项目范围内，或提议的应对措施超出了项目经理的权限，就应该采用上报策略。
被上报的风险将在项目集层面、项目组合层面或组织的其他相关部门加以管理。项目经理确定应就威胁通知哪些人员，并向他们传达关于该威胁的详细信息。
规避
改变项目管理计划，以完全消除威胁。
项目经理也可以把项目目标从风险的影响中分离出来，或改变受到威胁的目标，如延长进度、改变策略或缩小范围等。
最极端的回避策略是取消整个项目。
在项目早期出现的某些风险，可以通过澄清需求、获取信息、改善沟通或取得专有技能来加以回避。
转移
把某风险的部分或全部消极影响连同应对责任转移给第三方。
转移风险并非消除风险。转移风险策略对处理风险的财务后果最有效。采用风险转移策略，几乎总是需要向风险承担者支付风险费用。
风险转移包括购买保险、使用履约保函、使用担保书和保证书等。也可以利用签订协议把某些具体风险转移给另一方
减轻
把不利风险事件的概率和/或影响降低到可接受的临界值范围内。
提前采取行动来降低风险发生概率和/或可能给项目所造成的影响，比风险发生后再设法补救，往往要有效得多。
减轻措施的例子包括：采用复杂性较低的流程，进行更多的测试，或者选用比较稳定的供应商。它可能需要开发原型，以降低从实验台模型放大到实际工艺或产品过程中的风险。
如果无法降低风险概率，也许可以从决定风险严重性的关联点入手，针对风险影响来采取减轻措施。例如，在系统中加入冗余部件，可以减轻主部件故障所造成的影响。
接受
项目团队已决定不为处理某风险而变更项目管理计划，或者无法找到任何其他的合理应对策略。
该策略可以是被动或主动的。被动地接受风险，只需要记录本策略，而不需要任何其他行动；待风险发生时再由项目团队进行处理。最常见的主动接受策略是建立应急储备，安排一定的时间、资金或资源来应对风险。
积极风险及应对策略
上报
如果项目团队或项目发起人认为某机会不在项目范围内，或提议的应对措施超出了项目经理的权限，就应该取用上报策略。
被上报的机会将在项目集层面、项目组合层面或组织的其他相关部门加以管理，而不在项目层面。项目经理确定应就机会通知哪些人员，并向该人员或组织部门传达关于该机会的详细信息。
开拓
旨在消除与某个特定积极风险相关的不确定性，确保机会肯定出现。直接开拓包括把组织中最有能力的资源分派给项目，来缩短完成时间或节约成本，或采用全新技术或技术升级来节约项目成本并缩短项目持续时间。
分享
将应对机会的责任转移给第三方，使其享有机会所带来的部分收益。
必须仔细为已分享的机会安排新的风险责任人，让那些最有能力为项目抓住机会的人担任新的风险责任人。
采用风险分享策略，通常需要向承担机会应对责任的一方支付风险费用。分享措施包括建立合伙关系、合作团队、特殊公司或合资企业来分享机会。
提高
提高机会的发生概率和/或积极影响。识别那些会影响积极风险发生的关键因素，并使这些因素最大化，可以提高机会发生的概率。提高机会的例子包括为尽早完成活动而增加资源。
接受
当机会发生时乐以利用，但不主动追求。
接受策略又分为主动或被动方式。最常见的主动接受策略是建立应急储备，包括预留时间、资金或资源，以便在机会出现时加以利用；被动接受策略则不会主动采取行动，而只是定期对机会进行审查，确保其并未发生重大改变。
冲突的七种来源及排序
1、进度计划
项目任务的进度安排、任务的排序和时间选择存在不同意见
2、工作优先级排序
对项目各工作的优先顺序意见不一致
3、资源稀缺
资源的匮乏，包括资源的不足，导致人们对资源分配有不同的意见
4、技术观点
对有关技术问题意见不一致，以及在观念和执行之间进行权衡上存在不一致意见
5、行政程序
在如何管理项目的问题上发生的项目管理和行政管理程序之间的冲突
6、成本
对应该花多大代价做一个事情有不同意见
7、个性
人与人个体之间的差异、人际关系方面的冲突
冲突的五种解决方法
撤退/回避
从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或将问题推给其他人员解决。
缓和/包容
强调一致而非差异，为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要。
妥协/调解
为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。
强迫/命令
以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢-输方案。
合作/解决问题
综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。
