除了五大项目组 你真的了解项目管理吗
为了了解项目管理，必须首先给出项目的定义。项目是具有下列特征的一些列活动和任务：
1.有一个在特定计划内要完成的具体目标
2.有确定的开始和结束日期
3.有经费的限制（如果项目可以实施的话）
4.消耗人力和非人力资源（如资金、人员、设备）
5.多职能（如横跨几条职能线）
根据这个定义，回头可以考虑考虑，华为海思研发麒麟芯片算不算一个项目管理，新媒体行业对接一个广告商算不算一个项目管理，甚至家里装修算不算是一个项目管理，项目管理的案例在日常生活中处处存在，只需做个有心人，留心便是。
一、项目管理包括五个核心过程组：
1.项目启动
（1）在现有资源条件的限制下选择最佳的项目
（2）确认项目的收益
（3）准备项目许可所需的文件
（4）委派项目经理
2.项目规划
（1）确定工作要求
（2）确定工作质量和数量
（3）确定所需的资源（人员、五通一平、材料等）
（4）制定活动的时间计划（建筑领域，就是project横道图制作总的施工计划）
（5）评估各种风险（核算成本，识别项目的风险项以及亏损项）
3.项目执行
（1）为获取项目团队成员谈判
（2）指导和管理工作
（3）同团队衬托员一起工作从而帮助他们获得提高
4.项目监控
（1）跟踪进程
（2）比较实际产出和计划产出
（3）分析偏差和影响
（4）做出调整
5.项目收尾
（1）合适所有的工作任务得以完成。
（2）合同的合同收尾
（3）账号的财务收尾
（4）书面工作的管理首位。
综合以上的因素，成功的项目管理可定义为在以下方面达到项目的目标：在一定的时间内，成本内，在要求的性能或技术水平下，高效有力的运用分配的资源，并被客户认可
例如：某工程业主要求，合同工期2年，投资预算15亿，能准时尽可能的提前满足业主的需求，实现功能，能够提前交付使用。
这个工程，通过项目管理手段，完美的履约，2年工期不到就完成，竣工结算金额在15亿左右，功能和要求全部满足业主，通过消防验收、竣工验收，如期拿到竣工备案证，针对项目的完美履约，业主发表扬信公开表扬。这就是一个成功的工程，一个成功的项目管理。
二、管理鸿沟
1.每个老板都希望有一批忠诚的员工，但是并不是所有的管理人员都关心员工的需求，这就是管理鸿沟。
2.基层员工的不稳定对企业造成的无形损失巨大。
3.老板不仅要关注管理者的忠诚度，更要关注员工的满意度，包括：安全感、归属感、成就感
4.士为知己者死是真理
项目管理就是为一个相对短期的目标（这个目标就是为了完成一个特定的大目标和目的而建立的）去计划、组织、指导和控制公司的资源。进一步来说，项目管理就是利用系统的管理方法将职能人员（垂直体系）安排到特定的项目中（水平体系）去。
我们也应分析“相对”的短期项目是什么含义。并非所有的产业对短期项目都有相同的定义。在工程项目上，也许是6个月或两年；在建筑业，也许是3-5年；在核工业上，也许是10年；在保险业，则可能是两个星期。长期项目需要专职人员，通常要建立独立的项目管理部门。
项目的存在就是为了生产出可交付成果。最终被任命为项目经理的那个人可能会根据项目可交付成果的大小、类型和范围而被恰当的任命。可交付成果是项目结束时或项目生命周期阶段结束时的输出物或最终结果。可交付成果是可度量的、具体的输出物，可以有以下几种形式：
1.硬件可交付成果。比如：一张桌子、一个模型或一台设备；
2.软件可交付成果。与盈建科交单据成果相似，但它们通常是纸质产品，如报告、论文、新闻稿件或者文件。
3.中间可交付成果。可以是硬件也可以是软件交付成果，随着项目的进行而不断地发展。例如，导致最终报告完成的一系列中期报告。
另外一个影响项目经理选择的因素就是项目干系人。项目干系人是收到项目有利或不利影响的个人或组织。因此项目经理必须将这些项目干系人联系起来，而且许多项目干系人可以对项目的方向施加影响和压力。
每家公司都有自己的区分项目干系人的分类系统。一个典型的系统是：
1.组织的项目干系人
（1）高层管理者
（2）直线经理
（3）员工
（4）工会
2.产品或市场的项目干系人
（1）客户
（2）供应商
（3）当地委员会
（4）政府（地方政府、市政府、省政府）
（5）普通公众
3.资本市场的项目干系人
（1）股东
（2）债权人
（3）银行
